Валентність, або цінність заохочення чи винагороди

Гігієнічні фактори – це наявність чи відсутність таких елементів, як зарплата, безпека, умови на робочому місці (шум, освітлення тощо), статус, правила, розпорядок і режим роботи, якість контролю керівництва, відносини з колегами та підлеглими.

Відсутність, наприклад, чітких правил виконання роботи або надмірний контроль за поведінкою працівників викликає у них почуття невдоволеності.

Водночас фактори цієї групи не обов’язково зумовлюють стан задоволеності. Наприклад, підвищений рівень шуму на робочому місці спричиняє почуття невдоволеності працівників, але його усунення не мотивує їх працювати краще. Тобто ці фактори не є мотивуючими; вони просто усувають незручності і завдяки їм поліпшуються умови праці.

Одним із найпарадоксальніших висновків Герцберга є той, що заробітна плата не є мотивуючим фактором. Однак нині вона ним стає, якщо працівник відчуває прямий зв'язок між рівнем заробітної плати і результатами своєї праці.

Мотивуючі фактори (мотиватора) розглядають як самостійну групу потреб у зростанні. До них належать відповідно прагнення досягнення успіху і визнання, в т. ч. через додаткову матеріальну винагороду, наділення повноваженнями та відповідальністю, просування по службі, отримання можливості особистісного зростання тощо.

Ф. Герцберг вважав, що за відсутності мотиваторів людина ставиться до своєї праці нейтрально. За появи мотиваторів у неї виникає бажання працювати, праця приносить задоволення, що позитивно впливає на результати роботи.

На основі концепції двох факторів Ф. Герцберг дійшов висновку, що за наявності у працівників невдоволеності менеджер повинен зважати передусім на фактори, які її спричиняють, і робити все для усунення цієї невдоволеності. А відтак слід сконцентрувати увагу на введенні в дію мотивуючих факторів, завдяки яким відбудеться підвищення трудової активності працівників.

!Теорія набутих потреб Д. Мак-Клелланда

Згідно з цією теорією певні типи людських потреб формуються протягом життя індивіда під впливом обставин, навчання та досвіду. До них він відніс потребу досягнення успіху, потребу у співучасті та потребу у владі.

Потреба досягнення успіху виявляється як прагнення людини виконати складні завдання, досягти високих стандартів якості роботи, перевершити інших. Такі цілі більшість людей ставить самостійно. Для них важливо постійно отримувати результат. Наявність таких потреб впливає на активність і результативність працівників. Тому доцільно оцінювати рівень потреб досягнення успіху при їх просуванні по службі або при входженні в організацію. Для підвищення мотивації осіб з розвинутою потребою успіху слід регулярно використовувати зворотний зв'язок і схвально відгукуватись про їх досягнення. Але прагнення до успіху може призвести до того, що індивід ставитиме перед собою лише нескладні завдання й уникатиме ризикованих рішень. Такі люди (особливо якщо працюють у вищому ешелоні управління) створюватимуть багато проблем і для себе, і для оточуючих. Тому їм слід ставити завдання з огляду на реальні, а не занижені можливості.

Потреба у співучасті реалізується через пошук і встановлення хороших стосунків з оточуючими, їх підтримки, шляхів уникання конфліктів. Люди з розвинутими потребами співучасті є гарними «інтеграторами», успішно координують діяльність різних підрозділів фірми, вміють налагоджувати нормальні стосунки в колективі, уникати конфліктів з клієнтами.

Потреба у владі виявляється у бажанні індивіда контролювати ресурси і процеси, які відбуваються довкола. Він намагається впливати на поведінку інших, охоче бере на себе відповідальність за їх дії. Ті, у кого є ця потреба, мають більше шансів зробити кар'єру.

Якщо ж людина хоче стати лідером великого колективу, вона повинна використовувати тонші й соціалізованіші форми вияву свого впливу... Позитивний, або соціалізований, образ лідера повинен виявлятися в його зацікавленості у цілях всього колективу, визначенні таких цілей, які подвигнуть людей на їх виконання, у прийнятті на себе ініціативи для забезпечення членів керованого колективу способами і засобами досягнення цілей, у формуванні впевненості у власних силах і компетентності, що дасть змогу їм ефективно працювати». Тому надзвичайно важливо, щоб робота керівника, з одного боку, давала можливість йому задовольняти цю потребу, а з іншого – розвивати її.

Отже, теорії змісту мотивації, вивчаючи потреби людини, виділяли ті, що мотивують людину до певного типу поведінки. Спираючись на ці теорії, менеджери повинні вибудовувати свою роботу так, щоб вона задовольняла потреби працівників, а значить, найефективніше стимулювала їхню поведінку.

Процесуальні мотиваційні теорії

Вони розглядають мотивацію не як статичне, а як динамічне явище, як процес, механізм. Відповідно до них мотивація є процесом спонукання себе або інших до діяльності, спрямованої на досягнення поставлених особистих чи загальноорганізаційних цілей. Ці теорії концентрують увагу на процесах мислення працівників, що обирають способи отримання винагороди. Схему мотивації за цією концепцією подано на рис. 3.21.

Людина, отримавши інформацію про завдання та можливу винагороду, зіставляє цю інформацію зі своїми потребами, мотиваційною структурою і можливостями, усвідомлює своє ставлення до роботи за таких умов, налаштовує себе на відповідну поведінку і виконує дії, які дають конкретний результат, що характеризується певними якісними та кількісними показниками.

На її основі виникли теорії, що розкривають сутність винагороди, особливості її сприйняття індивідом і визначення під впливом цього своїх дій.

До них належать: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості Дж. Адамса, комплексна модель мотивації Л. Портера та Е. Лоулера, теорія визначення цілей і концепція партисипативного управління.

!Теорія очікувань В. Врум

Ґрунтується вона на тому, що існування потреби є не єдиною умовою мотивації людини для досягнення певної мети. Людина повинна також мати надію на те, що обраний нею тип поведінки справді сприятиме задоволенню і досягненню бажаного. Очікування можна розглядати як оцінювання індивідом вірогідності певної події.

Аналізуючи мотивацію до праці, теорія очікувань наголошує на важливості трьох взаємозв'язків:

– витрати праці – результати;

– результати – винагорода;

– валентність.

Очікування щодо «витрат праці – результатів» – це зіставлення витрачених зусиль і здобутих результатів (продавець може очікувати, що в разі підвищення якості обслуговування покупців зросте продаж товарів; студент, готуючись до іспиту наполегливіше, ніж завжди, сподівається, що його знання будуть міцнішими).

Якщо ж люди не простежують прямого зв'язку між витраченими зусиллями і досягнутим рівнем виконання, а значить, і результатами, то мотивація до підвищення трудових зусиль зникає.

Очікування щодо «результатів – винагороди» – це очікування певної винагороди або заохочення згідно з досягнутим рівнем результатів (при збільшенні обсягів продажу на 20% продавець може очікувати 10% премії; студент, продемонструвавши хороші знання, сподівається отримати оцінку «відмінно» тощо).

Якщо ж рівень винагороди залишатиметься однаковим незалежно від досягнутих результатів, мотивація до поліпшення трудової діяльності слабшатиме.

Оскільки в різних людей потреби і сприйняття винагороди різні, то конкретна винагорода матиме для них різну цінність. За низької валентності мотивація буде недостатньою для ефективної роботи (якщо студент усвідомлює, що хороші оцінки у заліковій книжці не вплинуть на його можливості отримати цікаву і високооплачувану роботу в майбутньому, то мотивація до навчання буде незначною). Тому керівники організацій мають зіставляти запропоновані винагороди з потребами працівників і узгоджувати їх. Схему мотиваційного процесу згідно з теорією Врума наведено на рис. 3.22. Вона ілюструє, що мотивація наявна тоді, коли людина впевнена, що всі її очікування здійсняться.

Принципи теорії очікувань можуть бути використані менеджерами для розроблення стимулюючих систем оплати праці, які спонукатимуть працівників до результатів, необхідних організації. З цією метою слід установити чітку відповідність досягнутих результатів і винагороди, визначити високі, але реальні результати і переконати працівників, що їх можна досягти, доклавши певних зусиль. При цьому делеговані працівникам повноваження, їхні професійні навички мають відповідати поставленим завданням.

Дата добавления: 2014-01-11