Лекция 5. Виды организационных структур

Вопрос

Вопрос

Виды организационных структур.

Типы организационных структур

Исторически сложилось множество самых разнообразных организационных структур. Многообразие предоставляемых услуг приводит к тому, что для сохранения конкурентоспособности фирмы должны использовать организационные решения, соответствующие конкретным особенностям деятельности.

Существующие формы организационных структур объединяются в два типа — механистический и органический.

Механистическая организация (бюрократия) воплощает в себе классические принципы управления (единоначалие, полномочия, ответственность и др.). Название «механистическая» связано с тем, что организация рассматривается подобно эффективному машинному механизму. Для данного подхода характерны жесткая иерархия власти, централизованное принятие решений, использование формализованных правил и процедур (рис. 3.4). Механистическая организация эффективно функционирует в несложном и стабильном окружении при пользовании рутинных технологий.

Органический тип представляет собой полную противоположность механистическому (рис. 3.4). Для органической структуры (иногда называемой эдхократией) характерен низкий уровень сложности, формализации и централизации. Название подхода «органический связано с тем, что организация рассматривается как живой организм со свойствами, противоположными механизму. Наиболее эффективны эти структуры для использовании нерутинных технологий в условиях сложного и динамичного окружения. Органический подход позволяет быстро адаптироваться к изменениям среды и технологии. В эдхократиях существует разделение труда, однако уровень специализации низок. Работники стремятся быть профессионалами, умеющими решать разнообразные проблемы, и ориентируются больше на самомотивацию и внутреннее вознаграждение, чем на внешний формальный контроль.

Условия эффективного использования механистического и органического типов организационных структур. В последние годы механистический подход к организации подвергается критике из-за жесткости бюрократических структур. Более перспективным считается органистический подход. Однако в сфере услуг успешно функционируют организации, использующие оба типа структур. Как и в других областях деятельности, выбор организационных решений должен основываться не на поиске «идеальной» структуры, а на учете условий, в которых действует конкретная организация (табл. 3.1).

Изменение условий приводит к необходимости изменения организационной структуры управления.

Деление структур на механистические и органические носит условный характер. В реальном мире, в том числе и в сфере обслуживания, очень мало чисто органических или чисто механистических организаций. Скорее существует множество форм структур, тяготеющих к тому или иному типу.

Механистический тип структур в сфере обслуживания представлен в основном двумя формами — функциональной и дивизиональной.

Функциональная структура основана на группировке схожих и взаимосвязанных видов деятельности, т.е в данном случае структур расширяет функциональную департаментализацию до превращения в главную форму целой организации (рис. 3.5). Такая структура получила наибольшее распространение в сфере услуг, особенно в относительно небольших организациях.

Эффективность функциональной структуры связана с преимуществами специализации. Объединение специалистов одной области, деятельности в соответствующих подразделениях позволяет получить «эффект масштаба», избегать дублирования персонала, делает работу специалистов более комфортной, дает им возможность «говорить на одном языке», способствует повышению их квалификации за счет мена опытом и постоянного общения. Однако существенные недостатки такой структуры ограничивают ее использование. Работники, ориентируясь только на функциональные цели, часто упускают из виду общеорганизационные ориентиры. Все функциональные подразделения, в той или иной мере, вносят вклад в оказание услуги, поэтому ни одно из них не отвечает полностью за конечные результаты. Различие интересов и перспектив, которое существует между функциями, может привести к постоянному конфликту между ними, поскольку каждая группа работников будет отстаивать важность той функции, за которую отвечает. Сотрудники функциональных подразделений нередко трудятся изолировано в так называемых «лисьих норах» и не имеют представления о том, что делается в рамках других функций. Общей картиной в организации владеет только высшее руководство, взявшее на себя координирующую роль, причем эта роль становит все более сложной по мере роста масштабов деятельности и увеличения числа функциональных подразделений. Еще один недостаток (функциональной структуры — в ее рамках нет или почти нет условий подготовки менеджеров высшего уровня. Функциональные руководители работают только с узким сегментом организации, их обращение к другим функциям ограничено. В результате данная структура препятствует получению менеджерами более широкого круга знаний о деятельности организации.

Поскольку сфера услуг представлена в основном небольшими предприятиями, функциональный способ организации деятельности является достаточно обоснованным.

Дивизиональная структура предполагает формирование в организации замкнутых подразделений (рис. 3.6).

Каждое подразделение является относительно автономным, его руководитель ответственность за результаты работы, формирует стратегию обладает полномочиями по принятию оперативных решений. Впервые дивизиональньте структуры были использованы в 20-х гг. ХХ века на ггроизводстветшых предприятиях «дженерал Моторе» и «дюпон 1 1 {емур». Во главе их отделений стояли руководители, несущие полную

1 яетственность за результаты деятельности. В последнее время такие

1;)уктуръi используются и для непроизводственной деятельности. Од iко по дивизиональному принципу строятся в основном не те организации, которые занимаются только оказанием услуг, а предприятия, предоiвляющие различные услуги наряду с производственной деятельностью. i ь идет прежде всего о наукоемких услугах, оказываемых крупными

я)’)мьшIленными предприятиями: комплексное обслуживание клиентов,

осультирование в различных областях, инжиниринговые и системноя теграционные услуги, специальное программное обеспечение клиено я, подготовка и переподготовка персонала и т.п. [13}.

Предоставление услуг производственными предприятиями свя- 1110 со стремлением последних получить дополнительную выгоду при Iоении новых рынков, с ростом сложности продукции, требующей

шения технических проблем при ее установке и эксплуатации, с по-

1 ‘ением клиентов, у которЫх не хватает экономических, технических,

‘iологических знаний для использования производимой промышленй продукции. В большинстве дивизиональных структур централь-.1 я штаб-квартира оказывает своим отделениям поддерживающие услуги (обычно финансовые и юридические) и выступает для них в ка стве внешней контролирующей и координирующей силы. Поэтому тономия отделений является относительной. Их руководители, правило, имеют право принимать решения, которые соответствуют (щему курсу, установленному высшим менеджментом организации.

Дивизиональные структуры — наиболее перспективный способ организации деятельности предприятий. Они концентрируются г результатах и в значительной степени ориентированы на потребности клиентов. Такие структуры позволяют организации уделять конкретной услуге, территории или потребителю столько же внимания, сколы удается небольшой организации, ориентированной на одну услугу i’ группу потребителей. Дивизиональная структура освобождает квартиру фирмы от каждодневных операций и дает возможность сотрудникам сосредотачиваться на стратегических долгосрочных проблемах. В отличие от функциональной, дивизиональная структура эффективный инструмент развития менеджеров высших уровней. Руководители отделений получают обширный опыт в управлении отдельными подразделениями. Индивидуальная ответственность и независимость позволяют им приобрести навыки управления целыми, хо и не очень крупными организациями и развить умения, необходимы для работы на высших уровнях.

Основной недостаток дивизиональных структур — дублирование деятельности и ресурсов. Например, каждое отделение может иметь отдел маркетинговых исследований. В тех же организациях, где т автономных отделений, все маркетинговые исследования централизованы и требуют меньших затрат, чем при дивизионализации. Поэтому, дублирование в дивизиональных структур повышает организационные издержки и снижает эффективность.

Несмотря на широко признаваемую перспективность, оргi ские структуры в сфере сервиса пока встречаются реже, чем меха сiические, и они представлены в основном простой и иногда мат ной, или сетевой, формами.

Большинство прёдприятий в сфере услуг не относится к к-— ным и средним. для осуществления своей деятельности малые низации нуждаются в простых структурах минимальной сложности.

Простую структуру легче определить, указан на то, чем она не ется. Это не специальная, тщательно разработанная система. Организа цкя, в которой, как кажется, вообще нет никакой структуры, вероятно всего использует ее простейшую форму. Такая структура имеет невысокую степень сложности, низкую формализацию и высокую степень центр IлизаЦии полномочий в руках одного лица. Для простой структуры характерна «плоская» форма, включающая только два или, реже, три вертикальных уровня, достаточно свободный состав работников и одного человека, обладающего полномочиями для принятия решений.

Простые структуры наиболее распространены в малом бизнесе, и котором менеджер и собственник выступают в. одном лице.

Матричная структура. В более крупных организациях с многоцелевой деятельностью иногда требуется специальный орган по управлению целевыми программами. В этих случаях, кроме функций подразделений, осуществляющих управление по вертикали, работ органы горизонтального управления. Такие структуры называются вторичными. В организационной матрице функционирует двойная команда, которая нарушает классический принцип единоначалия. Функциональные подразделения создаются с целью получения экономии специализации, но их деятельность частично или полностью «перекрывается» решениями тех руководителей, которые отвечают за конкретный проект или программу. Эти руководители формируют свой собственный коллектив из сотрудников функциональных подразделений Добавление таких элементов к традиционному делению на подразделения создает элементы и функциональной, и продуктовой департаментализации, что и привело к появлению термина «матрица».

Работники в матрице имеют двух начальников: руководителя с его функционального подразделения и менеджера проекта или i граммы. Менеджеры проектов обладают полномочиями по руковщ ству входящими в проектную команду работниками функциональны служб. Власть здесь делится между двумя менеджерами. Обычно происходит в результате наделения руководителя проекта полномо ями, связанными с достижениями целей данного проекта. Для эффектш ной работы руководители проектсв и функциональных подразделенг должны поддерживать регулярный обмен информацией и координировать требования к работникам.

В наибольшей степени матричные структуры распространены в производственных и научно-производственных организациях, мер в аэрокосмической промышленности. В то же время этот с структурирования деятельности используют и некоторые организации сферы услуг. Так, большинство крупных школ бизнеса построено матричному принципу.

Матрица создает структуру, которая обладает преимуществами и функциональной, и продуктовой департаментализации, избегая их недостатков. Сильная сторона функциональной формы состоит в объединении специалистов одного направления, что минимизирует необходимое их количество, позволяет интегрировать и распределять специализированные ресурсы между продуктами. Но при этом трудно скоординировать задачи специалистов таким образом, чтобы их действия точно укладывались в установленное время и бюджет. Главный недостаток матрицы — усложнение организационной структуры и организационных отношений, которое она создает. Кроме того, когда принцип единоначалия перестает действовать, возникают вопросы кто и кому подчиняется. Эта неопределенность, в свою очередь, закладывает предпосылки для борьбы за власть внутри организации и ее подразделений.

Дата добавления: 2014-01-15