Планирование персонала

Термин "планирование персонала" включает в себя все пробле­мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем.

Это: во-первых целевое планирование,

во-вторых планирование потребностей в области персо­нала и, мероприятий, которые должны проводиться для его создания,

в третьих развития, сохранения, оплаты;

в четвертых высво­бождения персонала.

Планируя свою деятельность, организация формулируют цели, достижение которых позволяет повысить доходы компании, улучшить работу с клиентами, обеспечить высокое качество продукции или услуг.

Достижение этих целей возможно только в том случае, если в организации будут работать люди, способные и готовые к решению поставленных задач.

Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить.

В итоге может быть разработан согласованный кадровый план, включающий систему набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров. Чем больше численность, тем при прочих равных условиях должен быть больше объем произведенной продукции или услуг. Схема планирования в общем виде может быть представлена:

Планирование персонала заключается в формировании системы:

- управ­ления персоналом;

- планировании кадровой работы,

- разработке оперативного плана работы с персоналом;

- проведении маркетинга персонала;

- определении кадрового потенциала и потребности орга­низации в персонале.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани­рование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с пла­нированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования необходимо на первом этапе провести анализ деятельности персонала.

Для оценки наличного персонала необходимо собрать следующую информацию:

1. Сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);

2. Данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.);

3. Просчитать текучесть кадров за год и в динамике за 3 года;

4. Просчитать потери времени в результате простоев и по болезни;

5. Собрать данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену,

продолжительность отпусков);

6. Сведения о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

7. Данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и организацией (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами).

Важным элементом анализа состояния кадров при планировании является текучесть кадров — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник.

Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

Для расчета показателя текучести кадров применяются две формулы.

1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период. Таким образом, он равен:

Ч ув.год

К уп = -------------- х 100 %

Ч ср.год

где: Ч ув.год - Число увольнений за период(год)

Ч ср.год -Средняя численность персонала за период (год)

2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:

Ч р.год

И ст.р.с.) = --------- х 100 %

Ч р.пр.

где: Ч р.год -численность работников, проработавших в течение как минимум одного года;

Ч р.пр.- число работников, принятых год назад.

Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:

Ч п.ув

И д.т = ----------- х 100%

Ч ср.год

где: Ч п.ув- численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года;

Ч ср.год - средняя численность персонала в течение одного года.

Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.

Другой метод исчисления текучести кадров — это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Пример расчета этого показателя приведен в табл. 1; он основан на допущении, что компания приняла за период 500 новых работников.

Таблица 1.

Период	Квартальный период работы	Численность уволившихся	% увольнений	% оставшихся работников
Первый	(1-13 недель)
Второй	(14-26 недель)
Третий	(27-39 недель)
Четвертый	(40-52 недели)
Пятый	(53-65 недель)
Шестой	(66-78 недель)
Седьмой	(79-91 неделя)
Восьмой	(92-104 недели)

Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.

Полезным применением порядка расчета кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма. Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в компанию одновременно, покидают компанию. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников.

Дата добавления: 2014-01-15