Матрица возможных конкурентных ситуаций предприятия

Концептуальные модели управления изменениями.

Процесс изменений и его последовательные этапы.

Определение уровня стратегических изменений.

ТЕМА 2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ.

Выдeляют тpи ypoвня cтpaтeгичecкиx измeнeний в opгaнизaции:

v кopeннaя peopгaнизaция. Нeoбxoдимocть вoзникaeт, нaпpимep, кoгдa фиpмa пoкидaeт oднy oтpacль и пepexoдит в дpyгyю. Пpи этoм мeняeтcя нoмeнклaтypa ee пpoдyкции и pынки cбытa, пpoиcxoдят измeнeния в тexнoлoгии, cocтaвe pecypcoв; мeняeтcя миccия opгaнизaции. Пpи кopeннoй peopгaнизaции y pyкoвoдcтвa вoзникaют нaибoльшиe тpyднocти c peaлизaциeй cтpaтeгии;

v paдикaльныe измeнeния. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c глyбoкими cтpyктypными пpeoбpaзoвaниями внyтpи opгaнизaции, oбycлoвлeнными paздeлeниeм или cлияниeм c дpyгoй aнaлoгичнoй opгaнизaциeй. Объeдинeниe paзныx кoллeктивoв, пoявлeниe нoвыx пpoдyктoв cтpyктypныx пoдpaздeлeний вызывaют нeoбxoдимocть пpoвeдeния измeнeний в opгaнизaциoннoй cтpyктype и cooтвeтcтвyющeй кoppeктиpoвки opгaнизaциoннoй кyльтypы;

v yмepeнныe измeнeния. Нaибoлee чacтo вcтpeчaющиecя cтpaтeгичecкиe измeнeния. Нeoбxoдимocть в ниx вoзникaeт вcякий paз, кoгдa opгaнизaция вывoдит нoвый пpoдyкт нa ocвoeнный или нoвый pынoк. Измeнeния, кaк пpaвилo, cвязaны c мapкeтингoм и opгaнизaциeй пpoизвoдcтвa. Тaк кaк ocнoвныe ycилия pyкoвoдcтвo нaпpaвляeт нa пpивлeчeниe внимaния пoкyпaтeлeй к нoвoмy тoвapy, вeдeтcя aктивный пoиcк нoвыx кaнaлoв cбытa и paзъяcнитeльнaя peклaмa.

Решение о том, какого уровня изменения нужны предприятию в сложившейся ситуации является очень важным в разработке дальнейшей программы преобразований и выстраивании ее архитектуры.

Для общего понимания того, какой уровень изменений необходим предприятию и на какую базовую стратегию изменений ему нужно ориентироваться можно воспользоваться матрицей конкурентных состояний предприятия (таблица 2.1).

Таблиця 2.1

Ре- сурсы пред-прия- тия	Внешние условия ведения бизнеса
	Очень благопри-ятные	Отчасти благо-приятные	Неопре-делен-ные	Отчасти неблаго-приятные	Очень неблаго-приятные
Полностью адекватные	Отличная ситуация	Устойчи-вая ситуация
Скорее адекватные	Устойчи-вая ситуация	Устойчи-вая ситуация	Уязви-мая ситуация
Почти адек-ватные		Уязви-мая ситуация	Уязви-мая ситуация	Движение по инер-ции
Мало адек-ватные			Движение по инер-ции	Движение по инер-ции	Кризисная ситуация
Неадекват-ные				Кризисная ситуация	Кризисная ситуация

Для того, чтобы выбрать соответствующую стратегию изменений, прежде всего следует определить, какие требования предъявляют к предприятию существующие внешние условия, а затем - проверить, насколько ее ресурсы позволяют ей соответствовать этим требованиям. Ниже приведены соотношения между группами факторов и указано пять возможных конкурентных состояний (ситуаций) предприятия.

Эта матрица предусматривает, что состояние предприятия может меняться в результате комплексного действия изменений внешних условий и эффективности действий, предпринимаемых в ответ на ее руководство. Теоретически возможны любые сочетания параметров, представленных в матрице. Однако можно отметить, что при ухудшении или улучшении состояния организации по одной группе параметров ее состояние по другой группе также пропорционально ухудшается или улучшается под влиянием так называемого «волнового эффекта». Поэтому на практике возможны состояния организации группируются вблизи диагонали матрицы. Каждая из указанных ситуаций характеризуется собственной динамикой, что описывается с использованием различных коэффициентов - индикаторов.

Различные состояния предприятия или ситуации в соответствии с их динамикой требуют различных подходов к внедрению изменений в его деятельность. В общем случае:

чем ближе состояние предприятия к отличному, тем большее внимание должно уделяться стратегиям, основанным на постепенных и непрерывных усовершенствованиях. Такие стратегии имеют целью совершенствование или оптимизацию той практики работы предприятия, которая уже сложилась. Иными словами, целями изменений является улучшение того, что уже есть (увеличение объемов производства, сокращение затрат, повышение качества);

чем ближе состояние предприятия к кризисному, тем большее значение приобретают радикальные стратегии изменений, основанные на разрыве преемственности. Такие стратегии связаны с изменениями направлений и методов работы предприятия и обычно ведут к изменению доминирующей политики (парадигмы) - к изменению рынков, к полной перестройке организационной структуры, изменению стратегических альянсов и т.д.

Выбор радикальной стратегии перестройки в случаях отличного или устойчивого состояния компании неизбежно окажет отрицательное влияние на ее благополучие. С другой стороны, стратегия непрерывных, постепенных изменений для компании, находящейся в предкризисной или кризисной ситуации, способна только продлить ее недомогание или даже ухудшить ее состояние. Иными словами, полезность той или иной стратегии может быть оценена не абсолютно, а только в контексте состояния конкретной компании.

Дата добавления: 2014-01-15