Вихідні дані й розрахунок розмірів премій на підставі співвідношення трудових зусиль

Основні показники преміювання	Заплановане зростання (зниження), % (пункти)	Фонд оплати за посадовими окладами, грн	Заплановано на поточне преміювання	Розмір премії, % до посадового окладу (ставки)
Співвідношен­ня за показниками преміювання	гривень
Виконання плану пос­тавки продукції за укладеними договорами					За виконан- ня плану на 100 % — 15,0
Підвищення продуктивності праці					За 1 % підвищення — 1,8
Зниження собівартос­ті продукції	0,8				За 0,1 пункту зниження — 0,75
Разом		24 000

На підставі проведеного розрахунку до положення про премі­ювання пропонується включити такі розміри премій:
за виконання на 100 % плану поставки продукції за укладеними договорами — 15,0 відсотків; за 1 % зростання продуктивності праці — 1,8 відсотка; за 0,1 пункту зниження собівартості продукції — 0,75 відсотка.

Сьома вимога. Для посилення мотиваційного потенціалу системи преміювання слід ураховувати «напруженість» показників і умов, за досягнення яких виплачується винагорода.

Одним з варіантів розв’язання цієї проблеми є додаткова диференціація премії, нарахованої за основні результати діяльності, залежно від показників, які характеризують напруженість, інтенсивність трудового процесу. Так, наприклад, премія робітникам (ко­лективам бригад), що нарахована за виконання виробничих (нормованих) завдань, може додатково коригуватися (підвищуватися або знижуватися) залежно від показників, що характеризують рівень використання обладнання та здавання продукції з першого подання.

Другий варіант — нарахована робітникам або колективам бригад премія за виконання виробничих (нормованих) завдань диференціюється залежно від виконання норм виробітку і якості продукції (обсягу браку у відсотках до всього обсягу випуску продукції). Можливі й інші варіанти додаткової диференціації.

Восьма вимога. До переліку працівників, яких належить преміювати, слід включати тільки тих, які можуть безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнутих (високих або принаймні прийнятних) чи дальше поліпшення вихідних рівнів показників преміювання. Інакше кажучи, якщо працівник не може змінити ситуацію у певній сфері виробничої діяльності на ліпше, оскільки це від нього не залежить, то й преміювати за такі показники не має сенсу.

Дев’ята вимога. Під час проектування такої складової преміальної системи, як періодичність преміювання (за місячні, квартальні, річні результати чи одноразово), слід ураховувати особливості організації виробництва і праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.
Так, робітників преміюють за поточні результати основної діяльності, як правило, щомісяця. Саме така періодичність сприяє мотивації праці робітників і є можливою завдяки оперативному обліку. Для службовців слід практикувати щоквартальну періодичність преміювання, оскільки показники і умови заохочення можуть бути об’єктивніше визначені на підставі квартальної звіт­ності. Однак безпосередньо в цехах для цих категорій персоналу може бути встановлено і щомісячну періодичність преміювання, виходячи з первинної оперативної звітності цих виробничих підрозділів.
Водночас за надто тривалого виробничого циклу, на сезонних роботах, у разі виконання трудомістких робіт з акордною оплатою праці можливі й довші періоди діяльності, за результатами яких нараховується премія.
Сказаним не обмежуються вимоги до розробки преміального положення мотиваційного типу. Зокрема, підлягають обов’язко­вому врахуванню ще й такі вимоги:

а) премію не можна нараховувати за результати обов’язкової діяльності працівника, що оплачується в межах постійної (тариф­ної) частини заробітної плати;

б) не можна визнати доцільною виплату премії з мотивів, не пов’язаних з роботою (вихід на пенсію, скрутний матеріальний стан тощо);

в) незначне за розмірами, але широке за охопленням працівників і надто часте преміювання перетворюється на стабільну форму виплат і перестає бути чинником-мотиватором.

Дотримання всіх цих вимог сприятиме збільшенню мотиваційного потенціалу преміальних положень, формуванню систем оплати праці, які забезпечують підвищення трудової активності персоналу і спрямування її на досягнення як особистих цілей, так і цілей організації в цілому.
Преміальне положення розробляє власник або вповноважений ним орган, погоджує його з профспілковим комітетом і включає до колективного договору як додаток.

Для приведення показників, умов, вихідних рівнів премію­вання і розмірів премії у відповідність до потреб виробництва, умов роботи слід щороку, одночасно з формуванням (уточненням) плану економічного розвитку (бізнес-плану) на наступний рік, переглядати чинне положення про преміювання.

За умов нестабільної роботи підприємств у перехідному періоді постає потреба в оперативній зміні протягом року певних параметрів преміальної системи. Таку можливість слід передбачати в колективному договорі, зміни до якого вносять за спільним рішенням сторін.

5.2.2. Організація преміювання робітників
за основні результати діяльності.

Системи преміювання робітників класифікують за ознаками, розглянутими в 5.1. Зокрема, за об’єктом стимулювання вони поділяються на індивідуальні й колективні.

Індивідуальне преміювання (заохочення безпосередньо окремих робітників) слід використовувати лише тоді, коли організація вироб­ництва передбачає роботу кожного з членів колективу незалежно від інших, за наявності обліку індивідуальних результатів праці або тоді, коли виконуються роботи, що потребують особливих навичок, наприклад, роботи на унікальному обладнанні тощо. У цьому разі всі показники та умови преміювання встановлюються безпосередньо за професіями або видами робіт, а премія нараховується на основну заробітну плату кожного окремого робітника залежно від досягнутих ним індивідуальних результатів.
Колективне преміювання може використовуватися як за колек­тивної, так і за індивідуальної організації праці. Його мета — заінтересувати робітників у загальних результатах роботи бригади, дільниці, цеху. Колективну премію нараховують (залежно від виконання колективних показників діяльності) на основну заробітну плату бригади (дільниці, цеху) і розподіляють її між працівниками з урахуванням їхнього особистого внеску, виходячи з основної заробітної плати, відпрацьованого часу та коефіцієнта трудової участі (КТУ).
Вибір показників і умов преміювання залежить від завдань, які поставлено перед об’єктом стимулювання (робітником, бригадою тощо).

Для працівників основного виробництва показниками премію­вання можуть бути:

а) у разі стимулювання поліпшення якості продукції (робіт, послуг) — збільшення кількості продукції, зданої з першого подання; скорочення випадків повернення неякісної продукції, рекламацій; поліпшення ґатунку (сортності) продукції; зниження браку чи кількості претензій до продукції (робіт, послуг) з боку служби технічного контролю, споживачів і т. ін.;

б) у разі стимулювання освоєння нової техніки і прогресивної технології — скорочення термінів освоєння прогресивної технології; підвищення коефіцієнта змінності роботи нових типів машин, високопродуктивного обладнання; підвищення коефіцієнта його завантаження, зниження експлуатаційних витрат і т. ін.;

в) у разі стимулювання зниження матеріальних витрат — змен­шення технологічних утрат проти планового (нормативного) рівня, зменшення відходів на одиницю продукції проти фактично досягнутого рівня; економія сировини, матеріалів, інструменту, паливно-енергетичних ресурсів, запасних частин тощо;

г) у разі стимулювання зростання продуктивності праці — збільшення виробітку продукції; зниження її трудомісткості; виконання тих самих обсягів робіт меншою кількістю працівників і т. ін.

Як мають поєднуватися показники й умови преміювання, тобто якою має бути їхня ієрархія? Коли умови виробництва потребують, наприклад, першочергового стимулювання підвищення якості продукції, то й показники преміювання мають бути відповідними: поліпшення ґатунку продукції, зниження браку, скорочення рекламацій тощо. Водночас умовою преміювання можуть бути один-два показники, що сприяють безумовному виконанню основних виробничих завдань (номенклатури, обсягів робіт, досягненню розрахункової собівартості тощо).

Нижче наведено можливі варіанти показників і умов премію­вання робітників, яких об’єднано в бригади.

Таблиця 3

Варіанти показників і умов премію­вання робітників

Варіант 1. Стимулювання зростання продуктивності праці
Показник преміювання: зростання продуктивності праці, %	Умови преміювання: а) виконання плану з номенклатури; б) виконання планового завдання з якості продукції, що випускається, у загальновживаних одиницях вимірювання.
Варіант 2. Стимулювання зростання обсягів виробництва
Показник преміювання: зростання обсягів виробництва, %	Умови преміювання: а) виконання плану з номенклатури; б) виконання планового завдання з якості продукції, що випускається, у загальновживаних одиницях вимірювання.

Важливе значення під час визначення розміру премії має оцінювання «напруженості» показників преміювання, яке дає змогу диференціювати розміри премій за підрозділами й робочими місцями, забезпечуючи вищу винагороду за інтенсивнішу працю.

Hапруженість планових завдань для цехів і дільниць можна оцінювати, визначаючи коефіцієнт використання виробничої потужності; коефіцієнт завантаження обладнання; показники, що характеризують рівень якості продукції, її собівартості, трудомісткості. З огляду на це розміри премій робітникам (колективам бригад), установлені за виконання виробничих (нормованих) завдань, інших основних техніко-економічних показників, доцільно додатково диференціювати за напруженістю виробничої діяльності.
Приклади побудови шкал диференціації розмірів премій робітникам (колективам бригад) з урахуванням названих вище чинників наведено в таблицях 4-6.

Організовуючи преміювання робітників, що обслуговують основне виробництво, слід застосовувати показники, котрі безпосередньо характеризують якість їхньої роботи: забезпечення рит­мічної роботи обладнання, яке обслуговується, підвищення коефіцієнта його використання; збільшення часу ефективної роботи обладнання; зменшення кількості випадків та тривалості виходу обладнання з ладу; збільшення міжремонтного періоду експлуатації, скорочення витрат на обслуговування і ремонт обладнання; безперебійне забезпечення робочих місць енергією, паливом, інструментом, оснащенням тощо.

Таблиця 4

Шкала диференціації розмірів премій робітникам (колективам бригад) за виконання виробничих (нормованих) завдань залежно від виробітку і якості продукції (роботи)

Фактичний виробіток на одного робітника (шт., нормо-год) у день проти її норма- тивного рівня (100)	Обсяг браку до всього обсягу випуску продукції, %
0—0,5	0,51—0,6	0,61—0,7	0,71—0,8	0,81—0,9
Розмір премії*
	1,1	1,0	0,9	0,8	0,7
	1,0	0,9	0,8	0,7	0,6
	0,9	0,8	0,7	0,6	0,5
	0,8	0,7	0,6	0,5	—

Суму премії, що встановлена за виконання нормованого завдання, узято за одиницю.

Таблиця 5

Шкала диференціації розмірів премій робітникам (колективам бригад) за виконання виробничих (нормованих) завдань залежно від відсотка здавання продукції з першого подання та коефіцієнта використання обладнання

Відсоток здавання продукції з першого подання (норматив — 90)	Коефіцієнт використання обладнання (норматив — 0,80)
0,85—0,90	0,80—0,84	0,75—0,79	0,70—0,74
Розмір премії до суми премії за виконання встановленого показника, %
Нижче за 80	Не нараховується
80 — 84
85 — 89
90 — 94
95 — 97
98 і вище

Таблиця 6

Шкала диференціації розмірів премій робітникам
(колективам бригад) за виконання виробничих (нормованих) завдань залежно від частки технічно обґрунтованих норм у трудомісткості виконуваних робіт

Показник преміювання	Частка технічно обґрунтованих норм у трудомісткості виконуваних робіт, %
						до 50
Розмір премії до відрядного заробітку (тарифної ставки), %
Виконання місячних виробничих завдань
За кожний відсоток перевиконання виробничих завдань		2,5	2,0	1,5	1,0	0,5	—

Робітників-контролерів слід преміювати тільки за показниками, що характеризують їхні зусилля стосовно поліпшення якості продукції, котра виробляється, незалежно від інших результатів роботи. До таких показників належать: скорочення повернень продукції з наступних операцій, запобігання виходу бракованої продукції, виконання планів (програм) з профілактики браку. Розміри премій для цих робітників установлюють залежно від того, наскільки стабільні результати їхньої роботи, тобто від тривалості досягнення ними позитивних результатів у забезпеченні високої якості продукції (роботи).

У разі бригадної форми організації й оплати праці премія нараховується:

· за почасової оплати — на заробіток бригади за тарифними ставками (місячними окладами) за фактично відпрацьований час;

· за відрядної оплати — на відрядний заробіток бригади.

Звернімо увагу на особливості нарахування премії колективу бригади, яка працює меншою, ніж установлено завданням, чисельністю. Такій бригаді (бригадам) рекомендується нараховувати колективну премію на фонд оплати за тарифними ставками (місячними окладами) виходячи з нормативної (планової), а не фактичної чисельності.

Hараховану бригаді загальну суму премій розподіляють між її членами з урахуванням особистого внеску в загальні результати. За період інтенсивного розвитку колективних форм організації праці (80-ті рр. минулого ст.) на практиці опрацьовано різно­манітні варіанти визначення особистого внеску членів бригад на основі розрахунку коефіцієнта трудової участі (КТУ). Методика розрахунку КТУ залежно від порядку визначення його базового рівня та складу оцінних показників, що підвищують або знижують його, може бути різною. Проте загальна формула визначення КТУ залишається такою самою і має вигляд:

,
де Кб — базовий рівень КТУ; Кп — значення показників, які підвищують коефіцієнт; Кз –– значення показників, які знижують коефіцієнт; m, р — кількість показників, які враховуються.

Розподіляючи премію між членами бригади, базовий коефі­цієнт Кб найчастіше беруть за одиницю. Проте можна використати ще й інші підходи, коли базовий коефіцієнт, наприклад, диференціюється за професіями робітників, а в разі залучення до складу бригади службовців — і за категоріями персоналу. Визначати базовий рівень КТУ можна в такий спосіб:

а) як відношення місячної тарифної ставки (посадового окладу) до мінімальної тарифної ставки (посадового окладу) праців­ника бригади;

б) як відношення часової тарифної ставки робітника, розрахованої виходячи із середнього розряду виконуваних ним робіт, до тарифної ставки робітника основної професії в цій бригаді;

в) як відношення тарифної ставки (посадового окладу) з урахуванням поточної премії до середнього рівня заробітної плати в бригаді.
Нижче як приклад наведено показники та їхні значення, які можуть бути використані для коригування базового рівня КТУ членам бригад залежно від їхнього внеску в загальні результати.

Відповідно до практики, яка склалася у попередні роки, розподіл нарахованої загальної суми премії між членами бригади належав самому колективу, тобто трудовий внесок конкретного виконавця остаточно оцінював не роботодавець, а колектив.

Таблиця 7

Показники зміни (підвищення, зниження)
базових рівнів КТУ членів бригади

Показники	Величина підвищення (зниження)
1. Показники підвищення
1.1. Високий рівень (вищий за середній) виконання виробничих завдань	+ 0,10 … + 0,50
1.2. Виконання робіт за суміжними професіями або за відсутніх членів колективу	+ 0,10 … + 0,50
1.3. Висока професійна майстерність	+ 0,10 … + 0,25
1.4. Виявлення ініціативи в освоєнні й застосуванні передових методів праці й досягнення на цій основі високого рівня продуктивності	+ 0,10 … + 0,25
1.5. Практична допомога молодим робітникам, яка сприяла зростанню їхньої професійної майстерності, надання допомоги членам бригади, які відстають	+ 0,05 … + 0,25
1.6. Економне використання сировини, матеріалів, інструменту, енергії тощо	+ 0,10 … + 0,35
2. Показники зниження
2.1. Hевиконання виробничих завдань	– 0,10 … – 0,50
2.2. Hедостатня професійна майстерність, що виявляється у виготовленні неякісної продукції, недотриманні технологічного процесу, чинних стандартів	– 0,10 … – 0,30
2.3. Витрата сировини, матеріалів, інстру­менту тощо понад установлені нормативи	– 0,10 … – 0,25
2.4. Порушення трудової дисципліни	– 0,10 … – 0,25
2.5. Порушення правил експлуатації обладнання	– 0,05 … – 0,15

За функціонування загальнодержавної власності, коли і роботодавець, і найманий працівник були її співвласниками (хоч і фор­мально), передавання колективу права оцінювати трудовий внесок конкретних виконавців мало певний сенс.

Чи відповідає ця практика зміні відносин власності? Очевидно, що ні. Hині реальністю стає багатоманітність форм власності й господарювання. Трудовий колектив не завжди є власником, а тому не може брати на себе зобов’язання оцінювати якість і кількість роботи своїх членів. На нашу думку, розподіл премії між членами бригади має бути функцією роботодавця й менеджера (фахівця), якому він делегує (доручає) цю функцію, але з урахуванням пропозицій колективу щодо оцінювання трудового внеску окремих виконавців.

5.2.3. Організація преміювання службовців
за основні результати діяльності

Організація преміювання різних функціональних груп службовців має суттєві відмінності. Так, службовців основних виробничих підрозділів (цехів, дільниць) рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому.

Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи підрозділу, інтенсивне використання виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки, прогресивних методів організації вироб­ництва, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, забезпечення ритмічності виробництва, поліпшення якості продукції.
Службовців допоміжних цехів і дільниць доцільно преміювати за показниками, що характеризують діяльність відповідних підрозділів, однак з обов’язковим урахуванням загальних підсумків роботи підприємства.

Вельми різноманітними є підходи до організації преміювання службовців функціональних підрозділів (відділів). Ці підрозділи створюються для виконання відповідних управлінських функцій, що сприяють ефективній діяльності підприємства в цілому. За таких умов відривати преміювання службовців функціональних служб від результатів діяльності підприємства в цілому недоцільно.

Водночас, організуючи преміювання зазначеної категорії персоналу, не можна не враховувати показники, що характеризують результати діяльності відповідних підрозділів і внесок конкретних виконавців.
У практиці роботи підприємств найчастіше використовують такі варіанти організації преміювання службовців функціональ­них підрозділів:

а) за показниками, що характеризують результати роботи певного підрозділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) основних результатів діяльності підприєм­ства в цілому;

б) за показниками, що відображають основні результати діяльності підприємства, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

У таблиці 8 як приклад наведено один з можливих варіантів вибору показників і умов преміювання персоналу провідних технічних та економічних служб підприємства.

Практика нарахування премії колективу підрозділу (відді­ленню, відділу, сектору тощо) потребує встановлення правил її розподілу між конкретними виконавцями. Премії рекомендують розподіляти між службовцями з використанням КТУ.

Таблиця 8

Дата добавления: 2014-01-15