Стиль менеджмента и имидж менеджера

Тока.

Диаграмма направленности линейной антенны со стоячей волной

Режим стоячих волн образуется в антеннах разомкнутого типа, как в про­волоч­ных, так и в вибраторных. В них амплитуда тока вдоль антенны распределя­ет­ся по синусоидальному закону, причем на концах антенны всегда будут узлы то­ка. Вследствие этого, амплитудное распределение тока вдоль антенны относи­тель­но ее центра будет симметричным и описывается следующей зависимостью:

, (14)

где I_m - значение тока в пучности.

Подставляя закон распределения тока (13) в выражение (10), получаем сле­дую­щее уравнение множителя антенны:

. (15)

Из (15) следует, что как и в предыдущем случае, вид ДН антенны определя­ет­ся ее электрическими размерами kL.

Рассмотрим ряд важных практических примеров:

1. L = λ /2 - вдоль антенны укладывается одна полуволна тока (полуволно­вая антенна). В этом случае kL = π и из (15) можем найти ДН провода:

. (16)

Изображение ее в меридиональной плоскости представлено на рисунке:

ДН характерна тем, что имеет один максимум, ориентированный перпендику­ляр­но оси провода при θ = 90⁰.

2. L = λ - вдоль антенны укладывается две полуволны тока (волно­вая антен­на). В этом случае kL = 2π и из (15) можем найти ДН провода:

. (17)

Из сравнения (17) и (16) следует вывод о том, что ДН волновой антенны бу­дет более узкой по сравнению с полуволновой, максимум главного лепестка по преж­нему будет направлен по нормали к оси антенны при θ = 90⁰, как это показа­но на рисунке.

Дальнейшее увеличение длины провода приводит к появлению вдоль него участ­ков с несинфазным током, что усложняет вид ДН. Она становится многолепестко­вой и максимумы главных лепестков уже не будут ориентированы перпендику­ляр­но оси провода.

Из сравнительного анализа данных примеров следует:

- в синфазно возбуждаемых антеннах по нормали к оси антенны формирует­ся максимум главного лепестка;

- чем больше электрическая длина антенны, тем сложнее интерференцион­ная картина поля, а, следовательно, сложнее и вид ДН;

- в несинфазных антеннах, у которых L >> λ) количество главных лепестков уве­личивается.

16.1. Понятие и типы стилей руководства.

16.2. Поведенческие теории лидерства.

16.3. Ситуационные подходы к лидерству

16.1. Понятие и типы стилей руководства.

Под стилем работы руководителя понимается система сложившихся отношений между руководителем и коллективом по поводу принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от уровня этих ношений различают три классических стиля:

1. автократический (авторитарный), характеризую­щийся минимальной контактностью с коллекти­вом, жесткостью в выработке и реализации реше­ний, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств;

2. либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласо­вывает любое решение с коллективом, идет на бес­конечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управ­ляет руководителем;

3. демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и вы­ясняет с коллективом вопросы стратегии и такти­ки, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, мо­жет вносить конструктивные соображения.

На рисунке представлена некоторая кривая зависимо­сти эффективности стиля (I) от числа обращений руко­водителя к коллективу (N). Кривые 1, 2, 3 характери­зуют автократический, демократический и либеральный стили управления соответственно.

Рис. 16.1.1.Стиль работы руководителя как функция числа обращений к коллективу

Стиль работы руководителя является понятием си­стемным и динамическим. Он характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и интеллектуальных качеств, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестких требований трудовой дисциплины необходим автократизм руководителя, жесткий императив власти, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионального коллектива стиль явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том заключаются, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач.

Стиль руководства и методы управления тесно связаны и взаимно обусловлены. Руководитель, обладающий определенным стилем, обычно предпочитает определенные методы управления (рис. 16.1.2, число знаков «+» характеризует степень предпочтительности исполь­зования методов).

Рис. 16.1.2. Взаимосвязь методов и стилей управления

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления. Автократический стиль явно тяготеет к организационно-распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждение. Даже экономические методы такой руко­водитель больше подчиняет распорядительным отноше­ниям, чем экономическим оценкам целесообразности. Социально-психологические методы не развиты, и для этого нет оснований: психологические контакты с кол­лективом развиты очень мало.

Либеральный стиль существенно тяготеет к социаль­но-психологическим методам управления, возможно даже в ущерб дисциплине, в ущерб правам и ответствен­ности. Экономический метод также оказывается дефор­мированным, поскольку экономические рычаги и стиму­лы больше подчинены психологическим контактам, чем экономическим результатам. Наибольшие потенциаль­ные возможности в рациональном использовании мето­дов управления у демократического стиля.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера [7,с.207].

Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства [9,с.37].

Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, "почерк" руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не существует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем руководства.

16.2. Поведенческие теории лидерства.

Примерно в тот же период, когда усиливалось разочарование в подходе к

лидерству с позиций личных качеств, в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Исходя из этого – второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность работы руководителя определяется не личностными качествами, а скорее манерой поведения и отношения к подчиненным. Поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижении целей организации. Основной недостаток такого лидерства в предположении существования какого-то одного оптимального стиля руководства.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства – это совокупность приемов и методов работы руководителя в его повседневной деятельности; манера (виды) поведения по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль руководства по Левину. Самое раннее исследование эффективности стилей было проведено Куртом Левином и его коллегами. В 1938 году К. Левин опубликовал свое исследование различных стилей руководства (см. таблицу 11.3.1):

· авторитарный (диктаторский) – руководитель сам решает, что и как нужно делать;

· демократический – решения принимаются после обсуждения;

· попустительский (либеральный) – члены группы работают практически самостоятельно.

В экспериментах Левина самой производительной была работа при авторитарном руководстве, но при этом было необходимо присутствие руководителя, иначе работа прекращалась. Члены группы проявляли агрессивность друг к другу. Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получать стабильные результаты, как по качеству работы, так и по ее производительности. Либеральный стиль оказался самым плохим во всех отношениях. Главным критерием эффективности, которым пользовался Левин, была производительность, а производительность, как известно, может быть критерием только на короткий период времени.

Стиль руководства по Мак-Грегору. Теории Х и У. В 40-50-е годы появляется теория Х и Y Дугласа Мак-Грегора. Он считал, что среди руководителей господствует два типа поведения, стиля руководства: авторитарный и демократический, которые базируются на различных теориях лидерства.

Авторитарный стиль управления базируется на теории «Х», которая содержит четыре постулата:

а) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

Таблица 11.3.1.

Содержание трех стилей руководства по К. Левину

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Попустительский стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы или организации
	Прерогатива в установлении целей и выборе средств	Принятие решений разделено по уровням на основе участия	Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме
	Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

б) люди стараются избавиться от ответственности, хотят, чтобы ими управляли;

в) больше всего люди хотят защищенности;

г) чтобы заставить человека трудиться, нужно использовать наказания, угрозы и принуждение.

Руководствуясь теорией «Х», автократ концентрирует в своих руках всю власть, детализируя работу подчиненных на мельчайшие операции. Он принуждает работать подчиненных в нужном ритме, угрожая, применяя наказания к нерадивым. Это – автократ-эксплуататор. В отличие от него автократ лояльный не наказывает нерадивых, а поощряет лучших работников, сохраняя у себя всю полноту власти.

Демократический стиль управления базируется на теории «У», которая содержит следующие постулаты:

а) если создаются благоприятные условия, то люди будут стремиться к принятию на себя ответственности;

б) если интересы работников совпадают с целями организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

г) необходимо использовать интеллектуальный потенциал подчиненных при выработке управленческого решения и его реализации.

Руководствуясь этой теорией, демократический руководитель делегирует часть полномочий подчиненным. Он не навязывает свое мнение, подчиненные активно участвуют в принятии стратегических решений и сами принимают тактические. Контроль осуществляется по конечным результатам. Большое внимание такой руководитель уделяет установлению отношения доверия и взаимопонимания, неформального авторитета.

Авторитарный руководитель эффективен:

1) когда нужно выполнить большой объём работ в короткое время;

2) когда деятельность является традиционной;

3) когда имеется низкий уровень дисциплинированности и компетентности подчиненных;

4) в экстренных ситуациях.

Демократический руководитель эффективен:

1) когда решаются нетрадиционные задачи;

2) когда необходимо принять наиболее компетентное решение;

3) когда большую роль играет качество работы подчиненных.

Стиль руководства по Лайкерту. По мнению профессора Мичиганского университета Рэнсиса Лайкерта (1961), деление на авторитарного и демократического руководителя слишком примитивно. Он считал, что существует континуум, множество стилей руководства и можно определить лишь крайние граничные точки этого множества.

1. Стиль руководства, ориентированный на работу, то есть работа – это всё, а персонал ничто. Этот стиль соответствует автократическому стилю управления.

2. Стиль руководства, ориентированный на людей. Для руководителя подчиненные все, а работа – что-то второстепенное. Это либеральный стиль управления.

Внутри этого континуума можно выделить группы руководящих стилей:

ориентация ориентация

на работу 1 2 3 4 на людей

автократ либерал

1. эксплуататорско-авторитарный (жестокий контроль сверху);

2. эксплуататорско-лояльный (ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

3. консультативно-демократический (руководитель проявляет значительное, но не полное доверие к подчиненным, единолично принимает стратегические решения, при их реализации он действует как автократ, а тактические решения принимаются подчиненными и реализуются без жестокого контроля).

4. групповое управление, система участия (соответствует демократическому стилю, означает совместное принятие решений руководством и сотрудниками – стиль участия).

«Управленческая решетка» штата Огайо. С 1945 года группа ученых, работавшая по исследованиям в области бизнеса в Университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Ученые обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделял много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Теперь эти исследования часто упоминают как двумерную теорию, так как поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: внимание к работникам и вовлекающая структура (ориентация на задачу, нужды организации). В итоге получилась следующая матрица 2х2:

Высокое

Внимание

Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников

Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками.

к работникам

Низкое

Низкое Вовлекающая Высокое

структура

Рис. 11.3.1. Четыре стиля руководства результатов исследования Университета штата Огайо

Несмотря на то, что практически эта теория не всегда приводит к однозначным выводам, заслуга данных исследователей в том, что они первыми зародили интерес к системному изучению стилей руководства.

Стиль руководства по Блейку-Моутону. В 1964 г. Роберт Блейк и Джейн Моутон, коллеги по Мичиганскому унирерситету, разработали «Управленческую решетку» («менеджерская решетка»), включающую пять основных стилей руководства, помогающую классифицировать менеджеров (по их стилю руководства) как ориентированных на выполнение задания или ориентированных на людей (см. рис. 11.3.2.). Исследования Блейка и Моутона показали, что компетентному руководству можно научиться. Это опровергает ранние теории, отмечавшие важность врожденных качеств.

Смысл «управленческой решетки» в том, чтобы руководитель оценил своё местоположение в решетке и принял соответственные меры для совершенствования стиля руководства.

Стиль руководства по Танненбауму-Шмидту. В своей работе «Как выбирать стиль руководства» Танненбаум и Шмидт (1958) предложили несколько иной двухпараметрический способ объяснения стиля руководства, который рассматривает власть руководителя и свободу действий подчиненных. Их теория отличается от теории Блейка и Моутона в одном важном аспекте: она гласит, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них:

1. руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;

2. подчиненные – их потребности, отношения и навыки;

3. задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;

4. ситуация – организация, ее ценности.

Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер

принимает «продает» предлагает предлагает собирает определяет позволяет

решение решение идеи и просит задание предложения условия подчинен-

задавать с которым и принимает выполнения ным дей-

вопросы можно не решение задания и про- ствовать в

сит группу определен-

принимать ных преде-

решение лах

Рис. 11.3.4. Выбор стиля руководства по Танненбауму-Шмидту

Подобно «Управленческой решетке» Блейка и Моутона, в теории Танненбаума и Шмидта используется непрерывный континуум вдоль горизонтальной оси, в котором стиль руководства изменяется в диапазоне от авторитарного (директивного) до консультативного и широкого делегирования полномочий.

16.3. Ситуационные подходы к лидерству

Если в теориях личностных качеств доминирующим элементом лидерства являлся сам лидер, то в ситуационных теориях, по определению, такую роль выполняет ситуация. В качестве аксиомы выступает утверждение: обстоятельства в большей мере творят лидеров, чем наоборот.

Каждая новая ситуация требует появления определенного набора качеств, причем часто качества, эффективные в одной ситуации, могут быть нейтральными в другой и даже помешают решению проблемы. Такой подход позволил установить связь между параметрами ситуации и особенностями лидерства в ней, а ткже выявил несостоятельность идеи о существовании универсальных лидерских черт характера.

Ученые определили, что тип и стиль лидерства во многом зависел от характера поставленной задачи. Между группами, решающими задачи разного рода, имелись резкие различия по типу лидерства, алидеры групп со схожими целями были в общем схожи между собой и отличались друг от друга лишь некоторыми личностными качествами.

Большое влияние на лидера оказывают такиефакторы, как структура группы и модель общения в ней.

Ситуационный подход к лидерству вышел на арену почти пять десятилетий назад и значительно потеснил царствующую тогда теорию черт. Однако многие теоретики настаивали и настаивают на том, что сама по себе ситуация не является достаточной для определения лидерства.

Ситуационная модель Фидлера. Американский ученый Фред Фидлер (1967), является ярким представителем сутуационного подхода к руководству. Фидлер попытался улучшить модель Танненбаума и Шмидта. Исходя из своих исследований, он сделал вывод, что директивный стиль оправдывает себя в «ситуациях благоприятных и неблагоприятных для руководителя», а когда ситуация умеренно благоприятная демократический стиль более эффективен. Если ситуация ухудшается опять необходим возврат к директивному стилю.

Фидлер выделил три фактора, влияющих на управленческую ситуацию:

1. отношения руководителя с подчиненными. Руководители, имеющие хорошие отношения с членами группы и пользующиеся их симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, поддерживающие с подчиненными плохие отношения. Фидлер утверждает, что это один из наиболее важных параметров;

2. уровень структурированности решаемой задачи, уровень известности, традиционности решаемой задачи, она может быть хорошо известной либо новой, нетрадиционной.

3. Властные полномочия руководителя. Они могут быть сильными, когда подчиненные лояльны, готовы выполнить любое указание; слабыми, когда подчиненные скрыто или открыто сопротивляются указаниям, а руководителям приходится убеждать подчиненных.

Стиль управления зависит от личностных качеств руководителя, его трудно изменить. Поэтому не руководитель должен менять стиль управления, а его нужно перемещать из ситуации, где его стиль не эффективен, в ситуацию, где его стиль принесет максимальный эффект.

Для измерения и определения стиля лидерства Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого коллеги, с которым может работать руководитель (НПК). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны были описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. При этом оказалось, что руководителей-респондентов, набравших сумму баллов близкую к единице, т. е. описавших НПК очень позитивно, стиль управления ориентирован на людей, а руководители, набравшие минимальное количество баллов, близкое к 0, ориентированы на работу. В соответствии с этим Фидлер построил модель лидерства:

	Ориентирован на людей
		НПК

	–			+			–
	+			–			+
Х	Х	Х	Х	П	П	П	П
С	С	Н	Н	С	С	Н	Н
Си	Сл	Си	Сл	Си	Сл	Си	Сл

Рис. 11.4.1. Взаимозависимость стиля руководства и ситуации

Здесь Х – хорошие отношения;

П – плохие отношения;

С – структурированная задача;

Н – неструктурированная задача;

Си – сильная власть;

Сл – слабая власть;

▬ – не эффективен;

+ ­– эффективен;

1, 2, 3 – ситуации, относительно благополучные для управления, встречаются редко, эффективен стиль, ориентированный на работу;

4, 5, 6, 7 – ситуации менее благополучные для управления, встречающееся наиболее часто, отношения не настолько хороши, чтобы руководитель мог приказывать, он должен убеждать подчиненных в правильности своего решения. Неструктурированная задача и слабая власть делают невозможным контроль, требуется самостоятельность подчиненных. Поэтому здесь эффективен стиль, ориентированный на людей;

8 – самая неблагополучная ситуация, очень редкая. Необходим жесткий контроль за действиями подчиненных.

Подход «путь-цель». Теорию Фидлера развили в своих исследованиях Митчелл и Хаусс, апогеем которой стала модель Митчелла и Хаусса «путь – цель». Преимуществом данной теории является то, что она использует больше ситуационных переменных факторов, учитывающих личные качества персонала.

В модели используются кроме элементов Фидлера: руководитель и задача, следующие элементы: потребности, точка контроля, стили (4).

Согласно теории Митчелла и Хаусса подчиненные по своим потребностям делятся на:

1. потребности в автономии и самовыражении;

2. потребности в достижении максимальной производительности;

3. потребности в самовыражении и участии;

4. потребности в участии в управлении.

Вводится элемент «Точка контроля подчиненных» – люди по своему характеру и воспитанию подразделяются на людей с высокой точкой контроля – оптимисты, и с низкой точкой контроля – пессимисты, фаталисты.

Рассмотрены 4 стиля управления:

- поддерживающий – ориентирован на человека, демократичный;

- инструментальный – ориентирован на работу;

- партисипативный – руководитель делится имеющейся информацией с подчиненными, использует их идеи, решения принимает единолично;

- ориентирован на достижения – когда перед подчиненными ставятся напряженные цели и руководитель убеждает их в том, что они могут достичь эти цели и достижение в их интересах.

Партисипативный стиль

Стиль поддержки

Стиль, ориентированный на достижения

	Инструментальный стиль

Потребности

Точка контроля подчиненных

Структурированность задач

В

В

Ни

В

Властные полномочия

С

Н

Н

С

применять не применять

Здесь 1 – потребность в самовыражении и автономии;

2 – потребность в максимальной производительности;

3 – потребность в участии и поддержке;

4 – потребность участия в управлении;

Ни – низкая точка контроля;

В – высокая точка контроля;

Н – неструктурированная задача;

Си – сильная власть;

Сл – слабая власть.

Рис. 11.4.2. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Митчелла и Хаусса

Недостатком данной модели является то, что она не учитывает разнообразия управленческих ситуаций.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара. Последующая теория примечательна тем, что включает новую переменную – «зрелость персонала». Эта теория была выдвинута под названием «Модель жизненного цикла Херси и Бланшара.

Под зрелостью персонала Херси и Бланшар понимают не возраст, а способность персонала нести ответственность, желание достичь поставленных целей, уровень компетентности в зависимости от конкретной задачи. Таким образом, зрелость персонала не является ни постоянной, ни постоянно возрастающей во времени, а колеблется от ситуации к ситуации. Следовательно, по мнению Херси и Бланшара, в зависимости от зрелости персонала должен меняться стиль руководства.

В соответствии с моделью выделяют 4 типа стиля руководства:

S1 – Указывающий. Высокая ориентация на работу, низкая на людей. Эффективен для подчиненных с низкой зрелостью (М1), которые не желают и не способны отвечать за выполнение задачи. Им необходимы детальные инструкции для работы, распоряжения и указания, что и как делать, полный контроль руководителя.

S2 – Убеждающий. Стиль требует одинаково высокой степени ориентации и на людей и на работу, соответствует средней степени зрелости персонала (М2), когда подчиненные хотят принять ответственность на себя, но не могут, так как им не хватает компетенции для этого. Поэтому руководитель детально инструктирует их и убеждает в том, что эти инструкции – наиболее эффективный способ выполнения работ. В этом случае полный контроль отсутствует, руководитель дает возможность самостоятельно выполнять задание.

S3 – участвующий. Стиль характерен для умеренно высокой зрелости персонала (М3), подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководства ими будет эффективен стиль сочетания высокой ориентации на людей и низкой – на задание, когда руководитель приглашает подчиненных участвовать в принятии решения и не навязывает им свои указания, оказывая помощь в процессе выполнения задания.

S4 – Делегирующий. Стиль характерен для высокой степени зрелости персонала (М4), когда подчиненные хотят и могут нести ответственность, что позволяет руководителю делегировать им свои полномочия и ответственность. Он позволяет им действовать самостоятельно, не оказывая поддержки и не давая указания.

Модель Адаира. Джон Адаир в работе «Эффективное руководство» (1983) предложил модель функционального руководителя. Модель основана на работах Файоля, Блейка и Моутона, Танненбаума и Шмидта, Фидлера (рис. 11.4.5.). Она направлена на развитие умения руководить и базируется на основополагающем предположении, что задача руководителя состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое с учетом ситуации, в которой они находятся. Этого можно добиться при успешном выполнении восьми функций руководителя:

– определение задания,

– планирование,

– инструктаж,

– контроль,

– оценка,

– мотивация,

– организация,

– личный пример.

Рис. 11.4.5. Модель Адаира

Степень перекрытия между кругами характеризует степень взаимозависимости между потребностями группы, отдельных её членов и требованиями задания. Ситуация же рассматривается в процессе анализа четырех факторов:

– структуры организации;

– технологии выполнения работ;

– системы контроля;

– культуры организации.

Поставлено ли требование о качестве, чтобы предпочтение было отдано одному из решений?

Обладаете ли вы достаточной информацией, чтобы сформу-лировать качественное решение?

Является ли проблема структурированной?

Является ли принятие решения подчинен-ными принци-пиальным для эффективного внедрения?

Если вы должны формировать решение сами, есть ли уверенность в том, что это решение будет принято подчиненными?

Разделяют ли подчиненные ваше мнение относительно организационных целей, которые должны быть достигнуты при решении проблемы?

Вероятен ли конфликт между подчиненными по выбранному решению?

1-АI 2-AI

Нет Да

Нет

Да

Нет 4-AI 3-GII

Да 5-AI 6-GII

Да 7-CII

Нет Да Нет Да

Нет

Да Да Heт Нет

Да Да 8-CI

Да Нет 10-AII 9-AII

Нет Да 11-CII

Да 12-GII

Нет Нет Да

Нет 14-СII

Нет 13-GII

Рис. 11.4.4. Модель принятия решений руководителем по Вруму-Йеттон

Модель принятия решения Врума и Йеттона. В этой модели большей частью внимание уделяется не отношениям с подчиненными, а процессу принятия решения (выбору стиля). Модель представляет собой некую технологию выбора наиболее рационального стиля руководства в зависимости от различной степени воздействия ситуационных факторов.

Согласно этой модели, руководитель может использовать пять методов, стилей принятия решения в зависимости от степени участия подчиненных в процессе управления:

А1 – руководитель сам решает проблему, используя имеющуюся в данный момент у него информацию;

А11 – Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, а затем сам решает проблему. Роль подчиненных заключается в предоставлении информации (они могут и не знать для какой цели);

С1 – Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, выслужив их идеи и предложения, но не собирая их вместе, затем принимает решение, которое отражает или не отражает мнение подчиненных;

С11 – Руководитель излагает проблему группе подчиненных, коллективно обсуждаются все идеи и предложения, а затем единолично принимаете решение, которое отражает, либо не отражает мнение коллектива;

G11 – руководитель излагает проблему группе подчиненных. Вместе находите и оцениваете альтернативы, достигаете консенсуса относительно выбора альтернативы. Руководитель не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла его решение, а хочет принять то решение, которое вся группа считает наиболее приемлемым.

А1, А11 – соответствует автократическим стилям;

С1, С11 – соответствует консультативным стилям;

G – соответствует групповому стилю.

Дата добавления: 2014-01-15