Стратегии инвестиционной активности

Этапы стратегического управления.

1. Классификация стратегий

1.1. Инвестиционные стратегии

1.2. Стратегии ресурсообеспечения

1.3. Политические стратегии

1.4. Экологические стратегии

1.5. Технологические стратегии

1.6. Маркетинговые стратегии

2. Этапы стратегического управления

2.1. Особенности стратегических решений

Одним из подходов, позволяющих классифицировать стратегии является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

1. Функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании. К этому виду относятся решения в области:

- контроля;

- координации;

- структурного построения;

- мотивации;

- информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде.

2. Функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере:

1) инвестиционные;

2) ресурсообеспечения;

3) политические;

4) экологические;

5) технологические;

6) маркетинговые.

1) Инвестиционные стратегии -стратегии формирования инвестиционного портфеля.

С этой позиции выделяются стратегии, направленные на развитие деятельности организации и на сокращение деятельности.

1.1 Стратегия поведения на рынке ценных бумаг.

Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предподчительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

1.2 Стратегии расширения производства

Такие стратегии можно классифицировать в зависимости от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

1.2.1 Концентрированный рост

Эта стратегия актуальна, когда организация еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли. В рамках концентрированного роста можно выделить 3 вида стратегии:

1.2.1.1 Стратегия развития рынков.

Организации пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, чтобы способствовать развитию производства. Этого можно достичь таким способами как: развивая первичный спрос; увеличивая свою дою рынка, устанавливая контроль над конкурентами и их долей рынка, рационализирую рынок и т.п. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

1.2.1.2 Стратегия развития продукта.

Направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться уже на освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшения качества продукции и т.п.

1.2.1.3 Стратегии интегрированного роста.

Оправданы, когда организация может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом и в том, и в другом случае происходит изменение положения компании внутри отрасли. Ориентация на интеграционные стратегии имеет смысл только в том случае, если их реализация приводит к усилению конкурентных позиций фирмы.

1.2.2 Стратегия проникновения на рынок.

Имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

1.2.2.1 Вертикальная интеграция “назад”

Используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Она направлена на рост фирмы и обеспечения развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок (например, создавая дочерние структуры, осуществляющие снабжение). В случае реализации этой стратегии компания снижает степень своей стратегической зависимости от поставщиков.

1.2.2.2 Вертикальная интеграция “вперед”

Выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции. Выгодна в том случае, если независимость каналов может привести к накоплению новых товарных запасов.

1.2.2.3 Стратегия горизонтальной интеграции

Усиление позиций фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами. Могут предусматривать сотрудничество фирм – конкурентов на временной или постоянной основе в случае, если такое сотрудничество приносит им ощутимую выгоду.

1.3 Стратегия диверсификации.

Диверсификация – одновременное развитие нескольких видов деятельности, расширение ассортимента выпускаемой продукции.

Начало диверсификации зависит от возможности роста организации в той отрасли, в которой она действует на данный момент, и от ее конкурентных преимуществ.

Стратегии развития через диверсификацию оправданы в том случае, если:

- существующий вид деятельности представляет небольшие возможности для роста или обеспечения рентабельности;

- позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада;

- новый вид деятельности может обеспечить достижение синергетического эффекта; т.е. развитие нового вида деятельности совместно с прежним значительно превысит экономический эффект каждого из них по отдельности. (Синергизм - комбинированное воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их совместное действие значительно превышает эффект каждого компонента и их суммы).

- фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.

Перед возможным началом диверсификации руководство компании должно ответить на вопрос, способно ли то, или иное решение по диверсификации повысить доходность акций компании. При этом используются следующие критерии:

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения возможности получения высокой прибыли с вложенных средств. Для этого необходимо наличие благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.

2. Критерий “издержки входа”. Затраты при завоевании новой отрасли не должны быть слишком высоки, для получения высокой прибыли. Чем более привлекательная отрасль, тем больше средств необходимо затратить для ее завоевания.

3. Критерий “дополнительных выгод”. Компания должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании.

Для успешного проведения диверсификации необходимо соответствовать всем трем критериям. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.

Известны три основных типа диверсификации.

1.3.1 Стратегия концентрической диверсификации

Основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим технологическим возможностям компании. Т.е. в этом случае существующее производство остается основным в деятельности компании, а новое возникает исходя из ее возможностей.

Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться синергетического эффекта и расширить потенциальный рынок фирмы.

1.3.2 Стратегия горизонтальной диверсификации.

Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. В рамках данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких продуктов, производство которых позволило бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товаров на рынок.

1.3.3 Стратегия конгломератной диверсификации.

Предполагает освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане.

Это одна из самых сложных для реализации стратегий, т.к. выводит компнию в новые для нее отрасли.

Дата добавления: 2014-01-15