Принцип сочетания теории и практики управления

До сих пор среди значительной части руководителей фирм, предприятий, других организаций бытует устойчивое негативное и пренебрежительное отношение к науке, ее представителям и носителям знаний. Причем, что касается науки управления, то здесь самым разительным образом сочетаются одновременное совмещение двух прямо противоположенных позиций. Первая их них выражается так: «Управление- это очень просто». Для сторонников такой позиции действительно ничего сложного при сугубо авторитарном и административном стиле руководства в управлении нет. Только вот с успехами и результатами такого «управления» как-то достаточно сомнительно получается. Вторая же позиция сводится к тому, что современная наука об управлении- это нечто туманное, абстрактное, непонятное, никакого отношения к конкретной работе не имеющее, и никакой пользы не приносящее.

Такое пренебрежительное и высокомерное отношение к науке управление, к изучению зарубежного и передового отечественного опыта управления обходится огромными потерями и значительными упущенными возможностями.

Утешением здесь не может служить и тот факт, что и в передовых странах проблема овладения руководителями современными методами управления стоит также достаточно остро.

Так, по результатам обследований, проводившихся еще в 80-е годы в США одним из ведущих американских банков «Бэнк оф Америка», именно неумением эффективно управлять объясняется 95% банкротств американских фирм. В США каждый год регистрируется примерно 600 000 новых фирм, и две трети из них не доживают до конца первого года своей деятельности- по тем же самым причинам. Так что пока широко распространенную философию «голого практицизма» вряд ли можно считать перспективной – хотя бы уже потому, что общеизвестны результаты такого подхода. Наиболее продуктивный подход здесь- считать теорию и практику управления не взаимно исключающими, а взаимно дополняющими понятиями.

8) Принцип «уметь ждать»

Именно в управлении персоналом наиболее остро выявляется мощное негативное влияние такого постоянно воздействующего и естественного фактора, как инерции интеллекта, психологии и менталитета, сопротивления изменениям. Такому постоянно действующему фактору можно противопоставить только одно- тоже постоянно действующий фактор преодоления инерции, так как никакими разовыми «кавалерийскими» наскоками эту проблему глубинно решить нельзя. Названный выше принцип не означает, что руководству организации надо сидеть, сложа руки и пассивно ждать. Здесь надо исходить из того, что каждая серьезная проблема- уже вследствие своей глубинной природы требует определенного времени для ее решения. Самое худшее здесь – уподобляться королю-персонажу одной из пьес советского драматурга Е. Шварца, который по ходу пьесы произносит такую фразу: «Война идет уже целых полчаса, а победы все еще нет и нет».

В качестве зарубежного примера умения применять данный принцип целесообразно отметить реализацию процесса создания «кружков качества», на известном японском концерне «Мицубиси». Над созданием этих «кружков качества» трудилось руководство концерна, кадровые службы, экономисты, социологи и психологи. Задача стояла одна- найти эффективный мотивационный механизм, который побудил бы (именно побудил бы, а не заставил) рабочих участвовать в этих кружках и самостоятельно (с возможной последующей корректировкой инженерами и специалистами) разрабатывать и давать инициативные предложения по улучшению качества производимой продукции. Предлагались различные варианты организации мотивационного механизма(причем финансовые методы были далеко не единственными), но в течении 7 лет количество рациональных предложений, подаваемых в течение года, не превышало 600-700. И вдруг, на восьмой год- взрыв, когда было подано более 11000 рациональных предложений, использование которых в производстве принесло концерну дополнительную прибыль примерно в 20 млрд. долларов и многократно окупило все производственные затраты.

При этом руководство концерна знало о результатах исследований японских специалистов по управлению, которые на базе обширного статистического материала пришли к однозначными выводу о том, что в существовании проблемы низкого уровня качества продукции предприятия на 70-80% виноваты не рабочие, а руководство предприятия. Поэтому руководство концерна сделало необходимые выводы для себя. Но все эти семь предшествующих лет шла непрерывная работа по созданию эффективного механизма мотивации труда.

Дата добавления: 2014-01-15