Стратегические альтернативы международного маркетинга

Название стратегии	Товар	Коммуникации	Удовлетворяемые товаром потребности на зарубежных рынках	Условия использования товара за рубежом	Примеры товаров
Товарно-коммуникационное расширение	Стандартный	Стандартные	Одинаковые	Одинаковые	Безалкогольный напиток Pepsi-Cola (PepsiCo) Шампунь Orga-nics (Unilever)
Товарное расширение –коммуникационная адаптация	Стандартный	Различные	Различные	Одинаковые	Сотовые телефоны Motorola
Товарная адаптация – комуникационное расширение	Модифициро-ванный	Стандартные	Одинаковые	Различные	Бензин (Exxon)
Товарно-коммуникационная адаптация	Модифициро-ванный	Различные	Различные	Различные	Поздравительные открытки (Hallmark) Хлопья Basmati (Kellog)
Изобретение новинки	Новый	Новые	Одинаковые	Худшие / различные	Ручные кассовые аппараты (National Cash Register)

Примером реализации стратегии товарно-коммуникационного расширения является компания PepsiCo,которая продает по всему миру один и тот же товар, используя при этом то же рекламное обращение и темы продвижения, которые применяются в США. Данная стратегия очень привлекательна для многих компаний благодаря возможности снижения издержек за счет экономии на масштабах производства и уменьшения затрат на НИОКР, а также значительной экономии, связанной со стандартизацией маркетинговых коммуникаций. Однако при всей важности этой экономии на издержках менеджеры не должны забывать более важной цели – максимизации прибыли, для чего, возможно, потребуется использование стратегии приспособления или изобретения новинки, поскольку товарно-коммуникационное расширение неосуществимо для всех товаров.

Привлекательность стратегии «товарное расширение – коммуникационная адаптация» связана с относительно низкими затратами на реализацию. Поскольку товар не изменяется, то можно избежать дополнительных издержек на НИОКР, оборудование, организацию производственного процесса. Издержки осуществления этого подхода связаны с определением функции товара в различных странах и изменением маркетинговых коммуникаций (рекламы, средств стимулирования сбыта, материала в местах продаж и т.д.).

Пример такой стратегии: один американский производитель сельскохозяйственной техники решил продавать в развивающихся странах американскую линию электрического оборудования для пригородных садов как сельскохозяйственные принадлежности. Садовое оборудование, производимое компанией, идеально подходило для фермерских хозяйств в этих странах и, что более важно, стоило почти в три раза меньше, чем продукция конкурентов, специально созданная для небольших ферм, предлагаемая различными зарубежными производителями.

Стратегию «товарная адаптация – коммуникационное расширение» реализовала компания Exxon, когда адаптировала формулу бензина в соответствии с различными климатическими условиями в зарубежных странах, но использовала без изменений свое основное коммуникационное обращение «Put a Tiger in Your Tank» («Запусти тигра в свой бензобак»).

Производитель поздравительных открыток Hallmark столкнулся с трудностями в Европе, поскольку предпочтения европейцев в отношении таких открыток отличаются от американских. В Европе функцией открыток является предоставление места, где отправитель напишет свое собственное поздравление, в отличие от американских, в которых уже написано готовое послание. Кроме того, в Европе, в отличие от США, открытки упаковываются в целлофан, что требует от производителей США изменения товара, который продается на европейском рынке. Таким образом, американские производители, реализующие стратегию двойной адаптации, меняют как свой товар, так и маркетинговые коммуникации в ответ на эти различия в среде.

Реализация стратегии изобретения новинки заключается в том, что компания создает принципиально новый товар, чтобы удовлетворить потребности зарубежных потребителей с низкой покупательской способностью, не имеющих возможности и средств для покупки адаптированного товара. Осуществление данной стратегии связано со значительными затратами, однако, если издержки не чрезмерны, то реализация новинки может быть выгодней на массовых рынках в развивающихся странах мира. Так, например, компания National Cash Register создала ручные кассовые аппараты специально для развивающихся стран Азии и Латинской Америки.

Одним из ключевых стратегических решений в международном маркетинге является выбор компанией стратегии рыночной экспансии. Любая фирма, расширяя международную деятельность, должна принять решение относительно числа стран и рыночных сегментов, на которые она будет пытаться проникнуть в данный период времени. При принятии этих решений приходится выбирать между двумя главными и противоположными по содержанию стратегиями: рыночной диверсификацией и рыночной концентрацией. Первая означает быстрое проникновение на большое число рынков и распределение средств между ними, вторая основывается на концентрации ресурсов на нескольких рынках и постепенном расширении за счет новых территорий.

Стратегия рыночной экспансии характеризуется не только скоростью входа на новые национальные рынки. Одним из наиболее важных вопросов для компании, действующей на мировом рынке, является выбор рыночных сегментов внутри каждого из рынков. В данном случае фирма может использовать одну из четырех стратегий:

– двойной концентрации;

– рыночной концентрации и сегментной диверсификации;

– рыночной диверсификации и сегментной концентрации;

– двойной диверсификации.

При реализации стратегии двойной концентрации компания сосредоточивается на определенных рыночных сегментах в нескольких странах и постепенно увеличивает число обслуживаемых рынков. Такая стратегия является особенно подходящей, когда товар привлекателен для определенной группы покупателей со схожими характеристиками в разных странах, а издержки проникновения на каждый национальный рынок значительны относительно имеющихся в наличии ресурсов. Чтобы данная стратегия была успешной, обслуживаемые сегменты должны быть достаточно большими и постоянными.

Реализация стратегии рыночной концентрации и сегментной диверсификации требует разработки товарной линии, которая может быть привлекательна для различных сегментов. Данный подход является особенно эффективным, когда существует значительная экономия на масштабе в продвижении и распределении и имеется большой потенциал сбыта на местном и других национальных рынках, обслуживаемых компанией. При таких условиях фирма может добиться определенного роста, концентрируясь на многих сегментах внутри ограниченного числа национальных рынков.

Стратегия рыночной диверсификации и сегментной концентрации наиболее пригодна для реализации фирмами со специализированной товарной линией и потенциальными покупателями во многих странах. Реализуя данный подход, фирма часто может использовать схожие товарную и коммуникационную стратегии на всех рынках. Рыночная диверсификация и сегментная концентрация является особенно эффективной, когда издержки входа на различные рынки низки по отношению к имеющимся в наличии ресурсам.

Использование стратегии двойной диверсификации касается как рынков, так и сегментов. Этот агрессивный подход может быть реализован фирмами с товарной линией, привлекательной для многих сегментов, и объемом ресурсов, достаточным, чтобы осуществить быстрый вход на многие рынки. Эту стратегию часто используют крупные международные фирмы, имеющие сбытовые отделения во многих странах, когда внедряют на рынок недавно разработанную или приобретенную товарную линию.

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать конкурентные маркетинговые стратегии, которые позволят наилучшим образом позиционировать на мировом рынке ее товары в сравнении с товарами, предлагаемыми конкурентами. В зависимости от принимаемых компанией стратегических решений в литературе предлагается конкурентная парадигма стратегий международного маркетинга, в рамках которой выделяют следующие типы: базовые; конфронтационные; кооперационные; инновационные.

1. Базовые стратегии основываются на том, что любая компания, действующая на мировом рынке, в конечном итоге ставит своей целью вторжение на рынок, закрепление успеха и дальнейшее получение прибыли с занятой ниши. Базовые стратегии включают в себя несколько подвидов (рис. 6.2.4).

Глобальная стратегия главной доли рынка пригодна для глобальных компаний, таких как IBM, Whirpool, Matsushita, Philips, Siemens и Hyundai. Условием ее реализации является уже занятая достаточно большая доля рынка, а также высокая степень стандартизации или модульный дизайн товара. Даже если такие компании не являются пионерными в области разработки передовых технологий, то их товары часто основаны на подобных достижениях. Необходимо отметить, что глобальная стратегия главной доли рынка не является абсолютно недифференцированной. Напротив, возможности глобальной компании позволяют учитывать рыночные особенности и ограничения зарубежных рынков и проводить определенную модификацию своих маркетинговых планов.

Рис. 6.2.4. Базовые конкурентные стратегии международного маркетинга

При реализации локальной стратегии главной доли рынка фирмы полагаются на национальные барьеры, существующие для их зарубежных конкурентов. Кроме того, основу локального конкурентного преимущества могут составлять, например, национальные таможенные преференции, лучшее знание особенностей местной окружающей среды бизнеса.

Стратегия глобальной ниши реализуется как малыми, так и крупными компаниями, которые избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обосновываясь на небольших рынках, не представляющих интереса для мировых гигантов. Компания Technol Medical Product сконцентрировалась на производстве разнообразных специальных масок для медицинских работников и в результате превратилась в их ведущего мирового производителя.

2. Конфронтационные стратегии международного маркетинга реализуются компаниями, занимающими второе место в отрасли и ведущими борьбу за увеличение своей доли рынка путем захвата у конкурента. Они также включают в себя несколько типов (рис. 6.2.5).

Рис. 6.2.5. Конфронтационные конкурентные стратегии международного маркетинга

Стратегия фронтального удара может быть реализована только крупными международными компаниями, располагающими большим объемом всех видов ресурсов и значительным конкурентным преимуществом в мировом масштабе, поскольку удар наносится по наиболее укрепленным позициям конкурента.

Стратегия флангового удара применяется такими компаниями, которые объективно слабее конкурентов и не имеют ресурсов для полномасштабного фронтального удара либо просто не хотят излишних затрат или боятся возможности приобретения на новом рынке отрицательного имиджа. Однако для реализации данной стратегии компания должна обладать значительным маркетинговыми ресурсами, позволяющими ей выявлять слабые места противника и оперативно реагировать на изменение ситуации. Фланговая стратегия может проводиться в двух формах: географическая атака подразумевает охват компанией тех регионов, где основные конкуренты компании представлены слабо или их вовсе нет; сегментированная атака заключается в определении компанией сегмента рынка, не охваченного конкурентом, и удовлетворении нужд его потребителей. Главное для компании, проводящей фланговую атаку, – спрогнозировать сдвиги спроса на рынке или найти необслуженный спрос раньше своего сильного конкурента. Условием реализации является также существование сегмента определенного размера – значительного, чтобы окупить издержки компании, но не слишком большого, чтобы не привлечь более сильных конкурентов. Тщательно продуманная и реализованная фланговая атака является более эффективной, чем фронтальный удар, поскольку позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей.

При реализации стратегии окружения рынка компания пытается атаковать своего важнейшего конкурента по всем возможным направлениям. Так, например, Seiko, обеспечивая одновременное расширение товарного ряда и количественный рост выпуска,добилась того, что производимые ею часы представлены на всех крупных рынках мира. Главная проблема реализации этой стратегии заключается в том, что она имеет смысл только тогда, когда компания располагает значительными ресурсами, которые можно отвлечь на длительный период времени.

Стратегия обхода рынка являетсяпривлекательной для небольших компаний, которые не способны выдержать явную конфронтацию с важнейшими конкурентами глобального рынка. Она заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Располагая необходимыми маркетинговым опытом и ноу-хау, такая компания может найти сегменты рынка, не замеченные доминирующими компаниями или не представляющие для них интереса.

Стратегия партизанской атаки заключается в проведении множества небольших атак своего конкурента по всем направлениям с целью кратковременного захвата доли рынка и получения прибыли. При проведении партизанской атаки могут использоваться все возможные тактические средства, например, введение кратковременных скидок, интенсивные акции по продвижению товара.

3. Кооперационные стратегии заключаются в создании стратегических альянсов, когда после проведения анализа своих возможностей компания приходит к выводу о нецелесообразности конфронтации и необходимости поиска союзника. Малые и средние компании, имеющие намерения и потенциальные возможно-сти стать глобальными, часто располагают уникальными и перспективными ноу-хау, но их слабость заключается в отсутствии необходимых финансовых, а иногда – производственных и кадровых ресурсов. В таких случаях кооперация представляется единственно возможной конкурентной стратегией. Создавая стратегический альянс, такая компания, по сути дела, подключает к своему бизнесу возможности крупной компании. Концептуально важным для союзников является наличие у входящих в кооперацию сторон взаимодополняющих ключевых факторов успеха. Так, Toyota и General Motors вошли в стратегический альянс в виде совместного предприятия в США. На заводе был налажен выпуск автомобилей Toyota Corolla и Chevrollet Nova. Обе стороны извлекли выигрыш из этого альянса: General Motors – в областитехнологии производства и менеджмента; Toyota – доступ к рынку и маркетинговый опыт.

4. Инновационные стратегии основаны на эксплуатации конкурентного преимущества компании, полученного в результате исследования по принципиально новой технологии, товару или их комбинации. Крупные компании для реализации инновационной стратегии могут выбирать между двумя вариантами – быть технологическим лидером или последователем. На принятие менеджментом компании стратегического решения влияет комплексная оценка рисков, ресурсов компании, текущей рыночной позиции и общего отношения к инновациям, принятого в компании. Технологические лидеры обычно назначают высокие цены на свои инновационные товары, что возможно в силу завоеванной их товарами приверженности потребителей. Кроме того, они могут влиять на направления развития технологического прогресса, устанавливать отраслевые стандарты.

В настоящее время в условиях усиления взаимозависимости отдельных рынков, когда компании рассматривают мир как единый глобальный рынок, основное решение, которое принимает фирма, действующая в условиях глобализации мировой экономики, и которое во многом определяет ее дальнейшую деятельность, касается выбора между международными маркетинговыми стратегиями стандартизации и адаптации.

Исследованию различных аспектов этих стратегий посвящены работы многих авторов, но, как правило, они рассматриваются по отношению к комплексу маркетинга. Между тем, данный подход представляется упрощенным, поскольку не учитывает другие элементы международной маркетинговой стратегии, которые, помимо комплекса маркетинга, включают в себя такие компоненты, как стратегии обеспечения бизнеса, разработка производственных, управленческих и логистических систем для возможности донесения создаваемых выгод до целевых рынков, разнообразие товарных линий.

Поскольку комплекс маркетинга представляет собой основной компонент международной маркетинговой стратегии, то некоторые авторы подразумевают под данными стратегиями именно стандартизацию и адаптацию комплекса международного маркетинга. Но поскольку подобные определения выражают содержание стратегий стандартизации и адаптации в узком смысле, для наиболее полной характеристики сущности обеих стратегий можно воспользоваться следующими определениями: маркетинговая стандартизация является одновременно и условием, и процессом, поскольку она относится, с одной стороны, к степени схожести маркетинговой политики и практики международной фирмы между своей и зарубежной страной, а с другой – к результатам – намеченным и достигнутым в этом отношении. Маркетинговая адаптация (кастомизация, модификация) относится к различиям комплекса маркетинга между странами (или регионами) и к изменениям в политике, осуществляемым фирмой в ответ на межстрановые различия.

Использование обеих этих стратегий приносит определенные положительные результаты. Реализация стратегии стандартизации связана с получением следующих выгод:

– экономия на масштабе в производстве и маркетинге за счет экономии средств на создание и реализацию программ обновления ассортимента, проведения рекламных кампаний, сбыта продукции и т.д., адаптированных для каждого зарубежного рынка;

– возможность перенесения и использования накопленного опыта, ноу-хау, успешных идей для товаров, их продвижения и распределения в других странах;

– создание единого глобального имиджа во всем мире;

– обеспечение централизованной координации и контроля над маркетинговой деятельностью фирмы в разных странах мира.

При реализации стратегии адаптации компания приобретает следующие преимущества:

– усиление конкурентных позиций фирмы на каждом страновом рынке за счет более полной адаптации продукции, а также средств и методов ее распределения и продвижения к требованиям местных потребителей и партнеров (независимых агентов, ди-стрибьюторов и т.д.);

– снижение риска потери каждого целевого рынка благодаря осуществлению адаптированной программы его освоения и получению о нем более полной маркетинговой информации;

– возможность завоевания большей доли каждого конкретного рынка и получения более высокой прибыли по сравнению с использованием стандартизированного комплекса маркетинга в силу уже указанных причин.

Тем не менее, несмотря на очевидные преимущества, использование стратегии стандартизации имеет некоторые отрицательные аспекты. Прежде всего она далека от универсальной пригодности для всех товаров и компаний. Доказать, что она является успешной стратегией деятельности на международных рынках, можно только при определенных условиях: существование глобального рыночного сегмента потребителей с одинаковыми характеристиками; возможность повышения выгод от стандартизации; доступность коммуникационной и распределительной инфраструктуры для охвата целевых покупателей фирмы во всем мире. Другой отрицательный аспект стандартизации заключается в том, что она предполагает товарную ориентацию, а не рыночную (на потребителя или конкурентов). Компания, которая фокусирует внимание на товаре и связанных с ним издержках, может не обратить внимания на разнообразие потребностей и предпочтений потребителей в разных странах и стать уязвимой для атаки конкурентов на отдельных рынках. Тогда как рыночная ориентация, при которой внимание компании сосредоточивается на потребителях и конкурентах, приводит к более эффективной деятельности.

Реализация стратегии стандартизации наталкивается на большое число ограничений, которые препятствуют ее эффективному использованию. Можно выделить две группы факторов, которые препятствуют использованию данного подхода и приводят к необходимости модификации международной маркетинговой стратегии: внешние, относящиеся к особенностям зарубежной среды, и внутренние, которые вытекают из сущности текущей стратегии компании или организации ее внешнеэкономической деятельности (табл. 6.2.3).

Таблица 6.2.3

Факторы, ограничивающие возможность реализации международной стратегии стандартизации [1]

Внутренние	Внешние
- Совместимость международной стратегии компании с уже осуществляющимися ею международными операциями - - Мотивация и отношение местных менеджеров зарубежных отделений - - Опыт деятельности компании на мировом рынке	- Правительственные регулирующие нормы и торговые барьеры - - Различия в маркетинговой инфраструктуре зарубежных стран - - Межстрановые культурные различия - - Взаимозависимость производственной и маркетинговой деятельности компании и рынков ресурсов - - Различия в структуре конкуренции на зарубежных рынках

Воздействие внутренних ограничений заключается в том, что уже существующая сеть международных операций компании может быть несовместимой со стандартизированной стратегией. Многие фирмы уже осуществляют некоторое число операций в различных странах. Это может быть совместная предпринимательская деятельность или лицензионные соглашения, или сотрудничество с другими компаниями по производству или распределению. Такие виды деятельности трудно, если вообще возможно, изменить в короткие сроки, поэтому они могут составить серьезное препятствие для реализации стандартизированной стратегии. Кроме того, стремление головной компании к стандартизации может столкнуться со значительным сопротивлением со стороны менеджеров локальных филиалов, поскольку результатом применения данной стратегии является, как правило, централизация планирования и организации международной деятельности. Таким образом, может возникнуть конфликт, который негативно повлияет на эффективность работы компании за рубежом. Кроме того, степень стандартизации маркетинговой деятельности должна соответствовать опыту деятельности компании на мировом рынке.

К внешним ограничениям использования стандартизированной стратегии относятся прежде всего воздействующие на международную деятельность компании разнообразные правительственные регулирующие нормы и торговые барьеры, а также различия в маркетинговой инфраструктуре зарубежных стран и взаимосвязь производства и принятия маркетинговых решений компании с рынками ресурсов. Реализация стратегии стандартизации может быть невозможной, если правительственные регулирующие нормы различаются между странами, особенно когда компаниям необходимо соответствовать экологическим нормам, стандартам безопасности товара или требованиям использования местных компонентов, действующим за рубежом. Стратегия адаптации может потребоваться, когда существуют значительные особенности зарубежной маркетинговой инфраструктуры, связанные, например, с наличием и доступностью различных средств рекламы и продвижения, определенных каналов распределения и розничных организаций, с эффективностью коммуникационной и транспортной систем. Еще одним внешним фактором, ограничивающим использование стратегии стандартизации, является особенности функционирования рынков ресурсов в различных странах мира, а также их взаимосвязь с процессом принятия маркетинговых решений компании. Наличие и стоимость сырьевых, трудовых и других ресурсов в различных странах может повлиять не только на решения относительно снабжения и, соответственно, размещения производства, но и на принятие таких решений в рамках разработки маркетинговой стратегии, как, например, дизайн товара.

Более важными внешними факторами, относящимися к использованию стандартизации, являются межстрановые культурные различия и стратегия конкурентов. Компании, функционирующие на мировом рынке, должны знать и реагировать на разнообразие культур в зарубежных странах, чтобы успешно функционировать на внешнем рынке. Стандартизированный подход возможен только в тех случаях, когда культурные особенности стран различаются незначительно. Стратегия конкурентов также может ограничить возможность реализации международной стратегии стандартизации. Если в практике деятельности конкурентов за рубежом преобладает адаптация маркетинговой программы и процесса к особенностям зарубежного рынка, то стандартизированная стратегия компании может потерпеть провал.

Существование названных ограничений и препятствий приводит к невозможности реализации стандартизированной стратегии. Поэтому многие компании считают необходимым максимально приспосабливать свою маркетинговую деятельность к условиям каждого зарубежного целевого рынка, т.е. реализуют стратегию адаптации.

Однако следует отметить, что полная стандартизация и полная адаптация являются крайними вариантами, трудно привести примеры их реализации. Например, маркетинг наиболее часто упоминаемого товара, считающегося стандартным, безалкогольного напитка Coca-Cola, не соответствует действительно стандартизированной маркетинговой стратегии, поскольку для удовлетворения региональных или национальных вкусов используются различные формулы напитка, состав ингредиентов, ассортимент, упаковка; кампании по продвижению также адаптируются к различным культурным характеристикам.

Особенности потребления напитка Coca-Cola различаются по странам. В Китае, например, этот напиток является предметом роскоши и подается во время государственных приемов. В Испании Coca-Cola добавляется в вино. В Калифорнии напиток держат в холодильнике для получения освежающего эффекта; в Норвегии он, наоборот, хранится в тепле.

Существенно отличается и упаковка, в которую разливается Coca-Cola. В Зимбабве Coca-Cola продается почти исключительно в стеклянных бутылках емкостью 200 и 300 мл. В Ботсване используются только жестяные банки емкостью 340 мл. В Австралии, США и европейских странах Coca-Cola доступна как в банках, так и в бутылках, однако если в США стандартная емкость банки составляет 12 американских унций (335 мл), то в Великобритании распространены банки емкостью 150 мл.

Ассортимент также адаптируется к условиям конкретной страны. В таких странах, как Аргентина, Австралия, Канада, Израиль, Норвегия, Южная Африка и США, реализуется кола без добавления сахара, ориентированная на состоятельных горожан, заботящихся о своем стиле и собственном весе. В Канаде и США используется термин Diet Coke, а в Израиле предпочли Diet Coca-Cola. В странах, где слово «диетический» предполагает снижение веса (а не минимальное приобретение веса), продукт известен под названием Coca-Cola Light. Кроме того, описание напитка и состав ингредиентов тоже различны в зависимости от рынка.

В настоящее время на практике зарубежные компании чаще используют комбинированный подход, сочетающий в себе элементы стандартизации и адаптации, т.е. некоторые составляющие комплекса маркетинга стандартизируются, тогда как другие адаптируются к особенностям локального рынка. Например, компания Apple Computers продает стандартизированный товарный ряд по всему миру, однако реализует различные стратегии позиционирования, продвижения и распределения в каждой стране. Procter&Gamble продает свои подгузники Pampers без изменения по всему миру, но стратегия продвижения адаптируется к различным регионам. Хлопья Kellog’s Corn Flakes продаются одинаковыми во всех странах, но в странах Латинской Америки и на дальнем Востоке схемы продвижения стандартные, а в Европе коммуникационные средства, упаковка и стратегии распределения специфичны для каждой страны.

Базовой стратегией в случае применения комбинированного подхода может быть та, которая реализуется на национальном рынке или же специально разработана для использования в глобальном или региональном масштабе. Таким образом, международная стратегия не будет полностью адаптированной, а будет разрабатываться с учетом основных факторов маркетинговой среды зарубежных стран.

При использовании комбинированного подхода фирма должна оценить, достаточно ли значительными являются различия между странами, чтобы внесение изменений в маркетинговую стратегию было целесообразным, в связи с чем требуется тщательный анализ того, какие элементы маркетингового комплекса могут быть стандартизированы, а какие необходимо адаптировать.

Следует также отметить, что для эффективной реализации стратегии комплекса международного маркетинга необходимо, чтобы каждый элемент маркетингового комплекса был сначала рассмотрен сам по себе, а потом по отношению к другим элементам комплекса, т.е. необходимо определить степень стандартизации и адаптации для товара, цены, распределения и продвижения.

Рассмотрев основные виды стратегий в международном маркетинге, их особенности, условия и алгоритм реализации, можно сделать следующие выводы:

1. Для успешного функционирования компании на внешнем рынке необходимо грамотно подходить к выбору и разработке стратегии международного маркетинга. Выбор наилучшей стратегии будет зависеть от нескольких факторов: размера фирмы, опыта работы на данном рынке, размера потенциального рынка. Принятие решения об использовании той или иной международной маркетинговой стратегии будет определяться также финансовым состоянием компании, наличием у нее необходимых ресурсов и конкурентных преимуществ по сравнению с национальными и иностранными конкурентами. Компания должна оценить каждый из возможных вариантов и выбрать для себя наиболее подходящий в зависимости от целей и ситуации на рынке.

1. В зависимости от целей, которые преследует компания при реализации выбранной ею стратегии, можно выделить несколько их групп, а именно стратегические альтернативы входа на рынок (товарно-коммуникационные стратегии), стратегии рыночного расширения, конкурентные стратегии, стратегии комплекса международного маркетинга.

2. Для эффективной реализации любой стратегии международного маркетинга необходим выбор различных комплексов маркетинга. В связи с этим следует принимать решение относительно стратегии не только для всего маркетингового комплекса в целом, но и для отдельных его элементов (т.е. товара, цены, распространения и продвижения).

4. Одно из важнейших решений компании при выходе на внешние рынки заключается в выборе между маркетинговыми стратегиями стандартизации и адаптации. Одни компании, действующие на мировом рынке, исходя из преимуществ стандартизации маркетинговой концепции, используют за рубежом стандартизированный комплекс маркетинга. С другой стороны, многие предприятия при выходе на внешний рынок считают необходимым использовать принцип индивидуализированного комплекса маркетинга, т.е. модифицировать свою маркетинговую концепцию или даже разрабатывать совершенно новую концепцию маркетинга для зарубежных рынков. Подобный подход позволяет компании специально приспосабливать элементы комплекса международного маркетинга к специфике каждого отдельного целевого рынка. Хотя это связано с дополнительными затратами, предприятия рассчитывают обеспечить себе таким образом конкурентные преимущества и, соответственно, большую долю рынка.

Резюмируя результаты исследования на данном этапе, отметим, что в последней четверти ХХ в. в условиях глобализации мирового хозяйства особую актуальность и распространение приобрел международной маркетинг как философия и технология функционирования предприятий на мировом рынке. При этом в работах зарубежных и российских авторов предложены разнообразные подходы к определению содержания международного маркетинга: одни представляются как упрощенные, отмечающие только факт осуществления маркетинговых мероприятий за рубежом, другие – как усложненные и расширенные, охватывающие разнообразные аспекты международной маркетинговой деятельности предприятий.

Одним из главных вопросов при осуществлении компанией деятельности в мировом рыночном пространстве является выбор и разработка наиболее подходящей и эффективной маркетинговой стратегии, которая определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить зарубежные целевые рынки и достичь целей организации. Определенной универсальной программы для принятия такого решения не существует. Каждое предприятие должно определить, какая из стратегий является для него наилучшей, учитывая свою позицию на рынке, собственные цели, возможности и ресурсы. При этом необходимо отметить, что в условиях глобализации мировой экономики один из основных вопросов при проведении за рубежом маркетинговой политики заключается в выборе между стратегиями стандартизации и адаптации комплекса международного маркетинга. Иначе говоря, перед любой компанией, осуществляющей международную деятельность, в настоящее время встает проблема определения соответствующей степени стандартизации и адаптации элементов маркетингового комплекса.

Вопрос 2. Характеристика международных маркетинговых товарных стратегий и вариативность способов их реализации

Поскольку товар занимает особое положение в комплексе международного маркетинга, являясь его основополагающим элементом, то центральной задачей при формировании данного комплекса становится разработка эффективной товарной стратегии фирмы, поскольку создание конкурентоспособного товара, отвечающего современным требованиям и запросам потребителей, выступает наиболее важным фактором и необходимым условием обеспечения коммерческого успеха предприятия в жесткой конкурентной борьбе на мировых рынках.

Среди исследователей международной маркетинговой деятельности существует разнообразие точек зрения относительно видов товарных стратегий. По мнению Ф. Котлера, существует три вида таких стратегий: распространение товара в неизменном виде (или стратегия простого расширения), адаптация товара и изобретение новинки, которое может осуществляться в двух формах. Дж. Эванс и Б. Берман также выделяют стратегию простого расшире-ния и адаптации, а стратегию изобретения новинки разделяют на две различные: «обратного» изобретения и новых изобретений. Р. Дамари и Д. Джоббер считают, что при выходе на международные рынки фирмы реализуют одну из двух товарных стратегий – стандартизации или изготовление с учетом индивидуальных требований заказчика (т.е. стратегию адаптации). Среди российских исследователей международного маркетинга также не существует единого мнения. Так, Г. Багиев, Н. Моисеева, С. Никифорова, В. Алексунин выделяют четыре направления политики, соответствующие четырем товарным стратегиям: простого расширения экспорта; адаптации продукции; «обратного» изобре-тения или новых изобретений; прекращения производства товара. В. Черенков все стратегические цели, которым служит товарная политика, сводит к следующим стратегиям: модификация товаров; разработка и ввод на рынки новых товаров; вывод с рынка неудачных или устаревших товаров. По мнению И. Казакова, Н. Перцовского, И. Спиридонова и С. Барсуковой, при реализации товарной стратегии фирмы выбирают либо стандартизацию, либо адаптацию, при этом изобретение товара является крайним вариантом адаптированной стратегии.

Обобщив исследования зарубежных и российских авторов, можно предложить следующие виды маркетинговых стратегий, реализуемых в международной товарной политике: стратегия стандартизации; стратегия адаптации; стратегия товарной инновации.

Стратегия стандартизации товара предполагает стандартизированный подход фирмы к ассортименту продукции, поставляемой за рубеж. В этом случае компания при разработке и реализации товаров на международных рынках исходит из существования присущих им сходных черт и особенностей. Такие компании, как PepsiCo, Gillette, Levi’s реализуют данный подход для многих своих товаров

Для реализации товарной стандартизации фирма в зависимо-сти от сегмента потребителей, для которых предназначается данный товар, может выбрать один из трех вариантов, существующих в рамках данной стратегии: продуктовое расширение, «высококачественный прототип» или стратегию глобального сегмента (табл. 6.2.4).

Стратегия продуктового расширения обычно отражает либо этноцентрический подход к международному маркетингу, либо игнорирует особенности зарубежной среды. В этих случаях товар, разработанный для местного рынка, является своего рода ориентиром, и вся продукция, поставляемая за рубеж, в сущности от него не отличается. Примером реализации данного подхода может служить компания PepsiCo, чей напиток Pepsi-Cola продается одинаковым по всему миру, хотя первоначально разрабатывался для американского рынка, исходя из вкусов и предпочтений его потребителей, а затем в неизменном виде стал распространяться за рубежом.

Таблица 6.2.4

Варианты реализации стратегии стандартизации товара в зависимости от ориентации на сегмент зарубежного рынка

Вариант стратегии	Сущность варианта
Стратегия продуктового расширения	Распространение на зарубежных рынках в неизменном виде товара, разработанного, как правило, для местного рынка
Стратегия «высококачественный прототип»	Распространение стандартного товара, удовлетворяющего вкусам наиболее требовательных групп покупателей на зарубежных рынках и соответствующего самым строгим условиям использования товара
Стратегия глобального сегмента	Распространение стандартного товара на значительном, относительно однородном международном рыночном сегменте, покупатели которого имеют сходные культурно-психологические характеристики

Для реализации стратегии «высококачественный образец» определяется мировой сегмент наиболее требовательных потребителей и самые строгие условия использования товара (которые могут не быть специфичными для какого-либо одного национального рынка) и создается соответствующий этим требованиям товар, который чаще всего относится к категории товаров класса «люкс», производится из высококачественных материалов и реализуется по высокой цене. Использование данной стратегии способствовало успеху производителей таких товаров, как наручные часы Rolex, модные аксессуары Gucci и духи Chanel. Аналогично шоколад Godiva позиционируется на мировом рынке как шоколад класса «люкс». Компания «Регата», производитель крепких алкогольных напитков, также реализует данную стратегию при экспортировании за рубеж своей водки «Red Army», которая относится к категории суперпремиум, изготавливается из высококачественного спирта класса «люкс» по новейшей технологии и распространяется на внешнем рынке в неизменном виде.

Реализация стратегии глобального сегмента требует тщательного внимания к сегментации рынка и выбору товара для позиционирования. В данном случае целью является определение значительного, относительно однородного международного сегмента, на котором потребительские характеристики и условия использования относительно идентичны, что позволяет разработать стандартный товар, охватив общие черты потребителей и другие переменные факторы, присущие данному сегменту. При этом ни один из элементов товара (функциональные характеристики, упаковка, дизайн и т. п.) не подвергается серьезным изменениям или адаптации к условиям нового внешнего рынка. Фирма Bodyshop, например, производит свои шампуни и масло для тела, предназначенные для потребителей всех стран, заботящихся об экологии и правах животных и не желающих, чтобы товары, сделанные на натуральной основе, тестировались на животных, как это обычно бывает. Линия Charlie фирмы Revlon предназначена для работающих женщин, а косметическая компания Almay выбрала для своей серии глобальный сегмент женщин с чувствительной и нежной кожей. При этом фирмы могут выбирать не только подобные достаточно узкие сегменты, но и гораздо более обширные, действительно глобальные, как, например, в случае компании Gillette, которая создала свою бритвенную систему Mach3 для мужчин всех стран, желающих наиболее чистого и комфортного бритья, сделав ее действительно глобальным товаром.

С учетом сказанного можно предположить, что товарная стандартизация может быть осуществлена в чистой форме в том случае, если компания предлагает на каждом из своих рынков одинаковый ассортимент товарного ряда, при этом каждый из товаров идентичен во всех странах по своим функциональным, техниче-ским характеристикам, внутреннему и внешнему дизайну (включая логотип, имя марки и т.д.), относительной значимости внутри товарного ряда. Характеристики упаковки (форма, размер, плотность, цвет и используемый материал) стандартизированных товаров также должны быть одинаковыми на всех рынках. Идентичным будет и ее дизайн, который объединяет одинаковые стилистические особенности в основном творческом замысле, формате и выборе цветов, а также содержание и расположение текста на поверхности.

Таким образом, если рассматривать товар как элемент комплекса маркетинга, то вполне очевидно, что высокая степень стандартизации будет возможна, если:

– рынки сбыта компании схожи по таким факторам, как удовлетворяемые потребности и условия использования товара;

– она осуществляется в большей степени для промышленных товаров, в меньшей – для потребительских товаров долговременного пользования и еще в меньшей – для потребительских товаров кратковременного пользования;

– существует совместимость товара с культурными особенно-стями зарубежной страны;

– страны, в которых продается товар, находятся на одинаковом уровне экономического развития;

– товар находится на одной и той же стадии жизненного цикла в разных странах;

– отсутствуют законодательные ограничения, требующие внесения изменений в товар для возможности сбыта его за рубежом.

Стратегия адаптации продукции предполагает осуществление производителем любой модификации в товаре (форма, дизайн, детали, составляющие и т.д.), чтобы получить доступ и удовлетворить потребности зарубежного рынка.

Реализуя стратегию адаптации продукции, фирма выбирает один из трех вариантов в зависимости от требований рынка и сущности товара: частичную адаптацию, стратегию модульного подхода или стратегию базового товара. (табл. 6.2.5).

Таблица 6.2.5

Варианты реализации стратегии адаптации товара в зависимости от предпочтений покупателей и сущности товара [2]

Варианта стратегии	Сущность варианта
Стратегия частичной адаптации	Осуществление небольших изменений в товаре, модификация отдельных его характеристик
Стратегия модульного подхода	Производство стандартного ряда компонентов товара, используемых во всем мире, которые могут собираться в различных вариантах в зависимости от запросов потребителей
Стратегия базового товара	Создание стандартного базового товара, который может быть дополнен различными приспособлениями, дополнительными частями и элементами, чтобы соответствовать определенным требованиям покупателей и условиям использования товара.

При реализации первого варианта – стратегии частичной адаптации – необходима модификация отдельных характеристик товара. Например, компании Procter&Gamble приходится модифицировать свои моющие средства в зависимости от привычек стирки, качества воды и условий использования стиральных машин в различных странах мира. Данная стратегия может быть применима практически для любого товара. Кроме того, в разных странах модификация может касаться различных товарных характеристик.

В рамках ВТО разработано Соглашение по техническим барьерам в торговле, санитарным и фитосанитарным мерам, распространяющееся на все страны-члены. Поэтому компаниям из других стран, чтобы иметь возможность сбывать в них свои товары, приходится адаптировать свою продукцию в соответствии с этими стандартами. Кроме того, странами-участницами ВТО выработаны достаточно жесткие требования, касающиеся упаковки товаров, которые должны исполняться всеми поставщиками продукции в эти страны.

В случае, когда рыночные условия требуют более радикальных изменений в товаре, могут быть реализованы два варианта стратегии адаптации: стратегия модульного подхода или стратегия базового товара.

Стратегия модульного подхода позволяет добиться значительной степени товарной модификации, так как основные составляющие элементы могут собираться в различных комбинациях. Например, она может быть реализована при производстве офисного оборудования и мебели, которые продаются на зарубежных рынках. Дизайн и другие физические характеристики отдельных элементов стандартны, а количество поставляемых вариантов расцветки и отделки ограничено. Более того, отдельные элементы могут быть сконструированы таким образом, чтобы максимизировать взаимозаменяемость и сделать возможной их сборку в различных комбинациях. Этот модульный подход к конструкции товара может резко увеличить способность фирмы удовлетворять особые запросы потребителей без дорогостоящей адаптации.

Данная стратегия применима для различных промышленных товаров. Например, компания Caterpillar, производитель сельхозоборудования, успешно реализовала этот подход в борьбе с конкурентами. Основная часть производственных издержек приходится на такие компоненты, как двигатели, трансмиссия, которые чувствительны к экономии масштаба. Caterpillar создала товарные линии, в которых используются идентичные детали, и построила в мире нескольких крупных заводов по их производству. Затем компания открыла сборочные предприятия на каждом из своих главных рынков – в Европе, Бразилии, Японии, Австралии и других – и сборка сельхозоборудования на этих заводах осуществляется уже с учетом местных требований к товарам.

Альтернативой модульному подходу, но имеющей важные с ним сходства, является стратегия базового товара. Она заключается в создании стандартного базового товара, который может быть дополнен различными приспособлениями и элементами, чтобы соответствовать определенным требованиям покупателей и условиям своего использования. В то же время стандартная сущность базового товара и ряд дополнений позволяют фирме получать выгоды от стандартизации. Данную стратегию часто реализуют производители сельскохозяйственного оборудования, сталкиваясь с различиями в климатических условиях, географических особенностях и запросах покупателей на зарубежных рынках. Для этого разрабатывается стандартный товар, специально сконструированный для работы в различных условиях, и производится различное дополнительное оборудование, которое может быть присоединено по желанию клиента.

Стратегия базового товара может также использоваться ресторанами быстрого питания. В качестве успешного примера реализации можно привести компанию MacDonald’s, которая адаптирует состав меню соответственно вкусам потребителей в разных странах, однако базовая формула остается одинаковой. Например, в Индии, где значительная часть населения – вегетарианцы, а те, кто потребляет мясо, отвергает либо говядину, либо свинину, где практически в любое блюдо добавляются специи, MacDonald’s заменил «Биг-мак» на «Магараджа-мак», который готовится из баранины, а также добавил в меню вегетарианские рисовые котлеты с овощами и специями. В Индии компания для приготовления блюд использует в основном баранину, мясо кур, рыбу и овощи.

В меню MacDonald’s в Японии включены цыпленок «тацута», «фиш-бургер», цыпленок «терияки» и «терияки-макбургер», а бургеры гарнируются жареным яйцом. В число напитков входит кофе со льдом и кукурузный суп. На рынках тропических стран в меню появился сок гуаявы. В Германии посетителямпредлагается салат, пиво и «мак-круассаны», в Латинской Америке – банановые пирожки, на Филиппинах и в Италии – «мак-спагетти», во Франции – салат, вино и фортепьянная музыка в «живом» исполнении. В Таиланде MacDonald’s ввел «самурай-бургер» со свининой и сладким соусом, а в Новой Зеландии – «киви-бургер», который подается со свекольным соусом и, по желанию, с абрикосовым пирожком. В Сингапуре, где жареную картошку едят с соусом чили, завоевал популярность «киясу-бургер-завтрак» с цыпленком.

Факторами, которые обусловливают модификацию товарных характеристик на зарубежном рынке, являются:

– особенности физической среды зарубежного рынка: климатические, географические характеристики, условия использования товара;

– стадия экономического и промышленного развития зарубежной страны: уровень доходов населения, объем покупки потребителя, уровень развития послепродажного обслуживания;

– культурные факторы: вкусы и предпочтения зарубежных покупателей, отношение к иностранным товарам, уровень грамотности населения, языковые различия, особенности восприятия различных символов;

– стадия жизненного цикла товара на зарубежном рынке;

– особенности конкуренции в зарубежной стране;

– законодательные ограничения за рубежом: существование различных стандартов для товаров (нормы безопасности, качества), требование использования местных материалов, тарифы, система налогообложения.

В таблице 6 представлены некоторые факторы маркетинговой среды, обусловливающие необходимость внесения изменений в товар, предназначенный для зарубежного рынка, а также показано, каким образом их воздействие отражается на его адаптации.

Таблица 6.2.6

Дата добавления: 2014-01-15