Определение затрат на качество

Требования по выявлению и определению затрат на качество должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Система учета и анализа затрат на качество, которая не согла­сована с существующими внутри организации особенностями, име­ет слишком мало шансов на успех. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть доста­точно для проведения других видов анализа.

Определение величины затрат на качество в конкретной организации делится в себя следующие этапы:

1. идентификация затрат на качество. Включает задачи:

1.1. определить перечень элементов затрат, кото­рые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

1.2. назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

1.3. назначить кодовые символы для каждого эле­мента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.

Особенно важно, чтобы элементы зат­рат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в том числе:

§ для подразделения;

§ для какого-либо участка;

§ для типа продукта;

§ для какого-либо рабочего места;

§ для какого-либо типа дефекта.

2. определение конкретных значений затрат. Основную трудность на этом этапе представляет выявление источников данных о затратах. Некоторая часть информации уже может существовать и её легко получить; другие данные определить будет значительно труд­нее, а третьи — пока еще могут быть недоступны (например, снижение имиджа компании у покупателей).

Затраты на предупредительные мероприятия наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количе­ства отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени.

Большинство затрат данной категории связано с работой пер­сонала отдела обеспечения качества. Затраты на предупредитель­ные мероприятия в основном включают заработную плату и наклад­ные расходы. Однако степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.

В этой группе затрат выявить напрямую легко только оплату работ сторонних организаций за:

♦ обслуживание, калибровку и поверку измерительного оборудования;

♦ консультации;

♦ курсы обучения.

Основной объем затрат на контроль составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% всех затрат на контроль. Эти затраты могут быть определены весьма точно.

Остальная часть затрат связана со стоимостью ис­пользуемых материалов, технического обслуживания и закупками. Эти затраты также могут быть определены напрямую.

Определение элементов затрат на внутренние потери немного сложнее.

Значение части из них, например таких как оплата труда, связанного с исправлениями, стоимость материалов, стоимость материалов (ошибки в работе), можно получить с достаточной степенью точности.

Более трудно будет выявлять объемы заработной платы и на­кладных расходов, связанных с:

§ анализом причин возникновения дефектов;

§ работой над возвращенным продуктом;

§ подготовкой производства к исправлениям.

Эта деятельность связана со штатом отделов обеспечения качества и контроля и требованием проведения оценки потерь с учетом реально затраченного на эту деятельность времени.

§ производственного контроля;

§ отдела поставок;

§ контролеров;

§ отдела обеспечения качества.

Часть внешних потерь связана с тем, что продукт был возвра­щен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного перио­да. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неиспра­вимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь. Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе сле­дующие:

§ оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, свя­занные с исследованием жалоб потребителей;

§ оплата, труда, накладные расходы и прочие издержки, выз­ванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя;

§ дополнительные транспортные расходы;

§ издержки, вызванные разбирательствами (в том числе су­дебными) и, возможно, последующей оплатой компенса­ций.

Перечисленные затраты могут быть обусловлены ошибками персонала различных отделов, и поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат, необходимо вести с учетом реально затраченного времени.

Один из элементов внешних потерь действительно невозмож­но получить — это потери, связанные со снижением имиджа ком­пании, снижением доверия потребителя по отношению к ней. Не­которые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% общих затрат на качество. Однако, многие игнори­руют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с ка­кой либо степенью точности — они только предположительны.

3. анализ затрат на качество и составление отчета. Анализ затрат на качество и составление соответствующего от­чета призван оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.

Представленный в финансовых терминах и составленный про­стым языком, отчет по затратам на качество имеет значительные пре­имущества перед другими видами отчетов. Анализ этого документа оказывает немедленное воздействие на вовлеченных участников.

Содержание отчета по затратам на качество в большой степе­ни зависит от того, кому он предназначается.

Для высшего руководства отчет обычно составляется в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т. д. Отчет дол­жен давать общую картину о состоянии качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступ­но и объективно изложен.

Среднее и линейное руководство должно получить более де­тальную информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подробным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т. д. Основной принцип всех видов анализа затрат на ка­чество — представить каждому, кому он предназначается, инфор­мацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.

На основе отчетов по затратам на качество планируется и реа­лизуется Программа качества. Наряду с общим снижением затрат изменяется их структура — доля предупредительных затрат увели­чивается, а всех других снижается.

Дата добавления: 2014-01-15