Сравнительная характеристика различных типов групп

Характери- стики	Группы совершенство- вания деятель- ности	Кружки качества	Группы совершенство- вания процесс- сов	Целевые группы
Членство	Работники подразделений	Работники подразделений	Отобранные работники смежных подразделений	Работники, отобранные на основе опыта работы
Участие	Обязательное	Добровольное	Обязательное	Обязательное
Директивное участие руко- водства	Среднее	Минимальное	Среднее	Сильное
Выбор проблем	Групповой	Групповой	Групповой	Осуществляется руководством
Срочность решения проблем	Средняя	Малая	Средняя	Большая
Сфера деятельности	В рамках под- разделения	В рамках под- разделения	Между под- разделениями	Между под- разделениями
Нахождение решения	Членами группы	Членами группы	Членами группы	Членами группы
Давление сроков	Среднее	Минимальное	Среднее	Высокое
Порядок работы, сроки	Короткие заседания, большие сроки	Короткие заседания, большие сроки	Короткие заседания, большие сроки	Продолжительные заседания, короткие сроки, отсутствие других заданий
Содействие в работе со стороны организатора	Как один из возможных вариантов	Весьма желательно	Никакого	Никакого
Внедрение результатов	Членами группы	Членами группы	Членами группы	Другими лицами

6) Фундаментальное преобразование корпоративной культуры.

7) Использование новых методов управления персоналом в части технологической составляющей системы.

Чем выше уровень (степень) участия персонала в управлении, в т.ч. и качеством, тем больше должно быть делегировано ему прав и полномочий, тем выше должна быть его ответственность. Традиционный субъект управления (штатный руководитель),делегируя права подчиненным, «превращает» их также отчасти в субъект управляющей системы.

Вовлечение персонала в процесс улучшения качества, возможно, осуществлять в индивидуальной и групповой формах.

Групповой подход заключается в объединении совместных усилий двух или более лиц для участия в процессе улучшения. Теоретической основой такой работы может быть концепция самоуправляемых команд, которая была введена в практику в середине 20-х гг. XX-го века и более глубоко разработана в конце 50-х гг. XX-го века. Хотя она зародилась в США, но официально признал ее официально только японский парламент.

В мировой практике широко используются следующие типы групп при вовлечении работников в процесс управления, в т.ч. и качеством:

- кружки, группы, бригады качества;

- группы совершенствования деятельности подразделения;

- группы совершенствования процессов;

- целевые группы и т.п. В таблице 13.2. приводится сравнительная характеристика этих групп.

Как видно из таблицы, лишь одна характеристика едина во всех типах групп – это характер нахождения решения, а именно – коллегиальный, при участии всех членов группы. Это один из важнейших принципов организации и функционирования группы.

Второй важнейший принцип организации деятельности групп гласит: участие в команде (группе) не ограничивает личную инициативу как в рамках группы, так и вне ее. Оба эти принципа предполагают использование коллективного управления – стиля руководства, при котором активная роль в решении производственных вопросах принадлежит рядовым работникам.

К правилам организации и проведения заседаний групп качества относятся следующие:

- заблаговременная подготовка повестки дня совещания и доведение ее до всех участников обсуждения;

- вовлечение в обсуждение и принятие решения всех участников через привлечение к выступлению, опросы, голосование и т.п.;

- ведение протоколов заседания группы должно быть обязательным, поочередным, копии должны раздаваться всем участникам;

- при принятии решения избегать голосования (открытого) руководителя. Использования методик ранжирования альтернатив (при определении направлений действий);

- обеспечение равных возможностей влияния на мнение коллектива.

В целом «структура» деятельности группы качества может быть охарактеризована следующим образом (рис. 13.3.)

    Исходящая Результаты информация труда

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ - анализ деятельности по УК (на основе исходной информации); - основная работа, повышающая ценность исходной информации; - обнаружение ошибок (оценка процесса и результатов труда); - предотвращение ошибок

Рис.13.3. Структура деятельности групп качества деятельности

Следуя философии TQM, каждый работник – исполнитель трудового процесса рассматривается в качестве потребителя результатов труда другого работника и, в свою очередь, имеет потребителя, к которому поступают результаты его труда в рамках кооперационных связей.

Принимая такой подход, каждый исполнитель несет ответственность за качество своего труда, как поставщик перед потребителем. Между внутренними потребителями и поставщиками в рамках организации должны осуществляться тесные рабочие контакты. На их основе должны устанавливаться требования к результатам каждого трудового процесса, каждого вида выполняемых работ и критерии их оценки.

Для эффективного функционирования групп все работники, входящие в них должны пройти соответствующую подготовку. Обучение должно охватывать не только вопросы управления качеством, но и аспекты работы в команде.

Огромную роль в работе групп играет информация. Методы информирования сотрудников могут быть разные. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

- еженедельные совещания по вопросам качества продукции;

- отчеты групп качества деятельности, процессов и продукции.

В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает следующие преимущества.

1. Возрастает уровень качества продукции эффективность производства.

2. Повышается деловая активность.

3. Улучшается передача информации вверх и сверху вниз.

4. У работников повышается чувство собственного достоинства.

5. Решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания.

6. Цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации.

7. Улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей.

8. Создается система критериев основных видов деятельности в рамках подразделений.

9. Лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.

Персонал организации также получает:

а) большие возможности для роста;

б) ощущение причастности к общему делу;

в) большее удовлетворение от своего труда;

г) лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;

д) новые возможности морального и материального вознаграждения;

е) повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;

ж) новые возможности для своего интеллектуального развития.

Вместе с тем, коллективное управление через групповую форму имеет и свои недостатки:

- коллективное решение часто является компромиссным;

- коллективное мнение людей складывается под нажимом или в результате заблуждения;

- часто трудно найти ответственного за коллективное решение и его реализацию.

Качество управления персоналом организации (КУП)

Определяя место и значение управления персоналом в системе качества, необходимо ставить и решать о качестве самой системы управления персоналом (СУП), о критериях ее качества и их оценки. Выработка таких критериев качества СУП должна базироваться на важнейших принципах TQM, прежде всего на принципе «номер один» – ориентации на потребителя.

Вместе с тем, необходимо помнить, что удовлетворение внешнего потребителя осуществляется через удовлетворение внутренних потребителей, коими являются сотрудники организации. Нельзя смотреть на них с позиций старой модели управления, т.е. как на «наемных работников», дешевых винтиков корпоративной машины, получающих деньги за свою работу. Руководители, которые намеренно жертвуют благосостоянием своих работников ради кратковременных финансовых результатов, в конечном счете, снижают долгосрочные условия эффективности работы организации. И наоборот.

Раскрывая ранее категорию «качество», мы показали взаимосвязь качества производимой продукции, качества труда, качества трудовой жизни качества жизни. Следуя этой логики, управление персоналом (как часть системы всеобщего управления качеством) обеспечивает качество рабочей силы, качество работы и продукции, качество трудовой жизни, и как следствие – качество жизни, которое отражает закономерное возвышение потребностей общества, его материальной и духовной культуры, что является следствием роста и совершенствования материального и нематериального производства.

Рис. 13.4. Структура (пирамида) качества управления персоналом

При «участии» управления персоналом формируется не только внутриорганизационная (внутрифирменная) иерархия качества, но и пирамида качества, отображающая влияние внутрифирменного качества на общество в целом (рис. 13.4).

Чтобы определить качество системы управления персоналом (СУП) через воздействие на качество продукции, услуг, необходимо использовать целую систему оценочных показателей. Критериальными среди них должны быть показатели качества рабочей силы, качества труда и качество трудовой жизни.

Так, зная о том, что качество трудовой жизни характеризуется как объективными показателями, так и субъективными оценками, большинство организаций широко используют данные постоянно проводимых опросов работников для определения степени удовлетворения их потребностей и оценки различных сторон трудовой жизни.

При определении системы оценочных показателей качества управления персоналом большую роль играет система поощрений, вознаграждений, премий за высокое качество.

В целом, структура качества управления персоналом может быть представлена следующей схемой (рис. 13.4).

Выделяют следующие показатели управления качеством персонала (табл. 13.3.)

Таблица 13.3.

Дата добавления: 2014-01-15