Стратегический контроллинг

Стратегический контроллинг направлен на создание потенциала успе­ха и обеспечение долгосрочного существования предприятия. Его основ­ная задача - отслеживание степени адаптации предприятия к окружающей среде, т.е. выявление целесообразности продолжения осуществления на­меченных стратегических мероприятий в течение срока реализации страте­гического плана.

Стратегические методы действуют вне временного горизонта, дают возможность обнаруживать и устранять "узкие места" роста (факторы, препятствующие росту) и повышают шансы выживания фирмы в условиях международной конкуренции. Хорошо продуманная концепция стратегии обеспечивает направление всех предпринимаемых мер на достижение по­ставленной цели. Тем самым потенциал фирмы выполняет функцию уси­лителя энергии, который дает возможность повысить отдачу от проводи­мых мер без дополнительных затрат.

К стратегическим методам контроллинга относятся:

ü анализ потенциала и "узких мест";

ü определение целей путем их согласования;

ü количественный и качественный рост;

ü стратегии продвижения товаров на рынок и стратегии функций;

ü управление стратегиями и контроль за ними.

Итак, наличие "узкого места" на стратегически важном участке указыва­ет на факторы, которые в наибольшей степени препятствуют использованию потенциальных возможностей. Если "узкое место" обнаружено правильно, то срабатывает автоматизм, т.е. все имеющиеся проблемы решаются автомати­чески или, но крайней мере, становятся не столь острыми.

Определение целей путем их согласования и есть разработка филосо­фии фирмы. Качественные и количественные формулировки цели показы­вают направление, в котором движется фирма. Качественная цель, кото­рую мы называем также руководящей, рассчитана на близкие и дальние перспективы. Цель необходимо представить четкой и точной, и в ее согла­совании должен участвовать весь коллектив с тем, чтобы она могла вы­полнять функцию фильтра, через который просеиваются решения. Цель, определенная количественно (выраженная показателями), - это то, что должно быть достигнуто за средний период времени. Таким образом, ко­личественная цель - это не моноцель, а комплекс целей с определенными приоритетами, который может быть реализован благодаря стратегической концепции. Концепция роста указывает направление, в котором хочет и может развиваться фирма. В периоды застоя у целей количественного рос­та должна быть альтернатива - цель качественного роста, которая позволит увеличивать стоимость при неизменном объеме. Для определения положе­ния (состояния) фирмы важно знать, где находится сейчас фирма — на по­роге роста или перед этим порогом, который нужно перешагнуть прежде, чем количественный рост будет продолжаться.

Стратегия продвижения товаров на рынок - это целенаправленное формирование "портфелей заказов", с помощью которого четко устанавли­вается, где и у кого в перспективе найдут спрос отдельные товары и груп­пы товаров, пользующихся спросом сегодня. В портфеле заказов содер­жатся типичные стратегии, которые функционируют нормально, но из которых есть и исключения. Таким образом, не обязательно из этого портфеля выбирают правильные или ошибочные стратегии, это лишь инструмент систематической постановки вопросов о целесообразности производства тех или иных товаров, т.е. определение товарной политики и будущих стратегий.

Стратегии функций подчинены продвижению товаров на рынок. Это стратегия функциональных сфер фирмы, которые необходимы для продвижения товаров на рынок. Сюда относится стратегия в области финансовых затрат, инвестиций, инноваций и кадров.

Управление стратегиями и контроль за ними включает в себя:

ü составление планов мероприятий и установление сроков их проведения;

ü анализ плановых и фактических показателей, что позволяет контролировать планирование определяющих показателей;

ü разработку альтернативных планов. Предложение и риски в стратегическом анализе плановых и фактических показателей позволяют видеть, от чего зависит стратегия. При этом предложения являются внешними предпосылками для функционирования стратегии, а факторы риска- внутренними предпосылками (например, предупреждение аварий, удачное внедрение в производство запланированных инноваций);

ü проведение стратегического анализа плановых и фактических показателей.

Эти предложения и факторы риска входят в стратегический анализ плановых и фактических показателей, который необходимо проводить ежемесячно. Тем самым этот анализ становится простым средством контроля за ежемесячной проверкой правильности курса фирмы в соответствии со стратегическим направлением. Он включает в себя контроль за соблюдением сроков, затрат и результатов по проектам и мероприятиям, проверку наличия предложений и факторов риска, а также оперативного изменения результата по сравнению с запланированным на год, а последнего, в свою очередь, по отношению к контрольным показателям стратегического планирования.

Дата добавления: 2014-01-15