Нематериальное стимулирование. Теперь немного о нематериальном стимулировании

Теперь немного о нематериальном стимулировании. Здесь, как всегда, необходимо задаться правильными вопросами, а именно «зачем?» и «когда?».

Зачем нужна нематериальная мотивация, если есть нормальная система материальной, денежной мотивации? И, следовательно, когда, в каких случаях нужно «включать» нематериальные стимулы?

Объяснение необходимости нематериальной мотивации кроется, в следующем довольно простом факте: любая материальная мотивация по своему принципу действия предельно рациональна, механистична, автоматизирована, поскольку напрямую привязана к конкретным, рутинным показателям деятельности компании и работает «по факту». Поэтому, через некоторое время, материальная мотивация входит в привычку и воспринимается как должное, а, следовательно – теряется эмоциональная острота в ее восприятии сотрудниками и мотивирующий психологический эффект падает.

Человек является существом рациональным, привязанным к материальным потребностям только частично, а иррациональная составляющая человеческой натуры крайне велика, практически равна рациональной и у нее свои потребности – в смысле, уважении, понимании, чувстве состязательности, борьбе и достижении победы, демонстративном поведении и так далее. Нематериальная мотивация воздействует именно на эти, не менее сильные, чем материальные, потребности. Нематериальная мотивация всегда используется постфактум¹ по отношению к событиям, в отношении которых применяется, и имеет другую основу для применения, а точнее 3 основания:

• для того, чтобы отметить какие-либо исключительные достижения конкретного работника или коллектива – например, самый большой объем месячной выручки за все время существования компании или самый большой личный объем продаж менеджера, т.е. основание признания первенства; при этом заранее понятно, что данные результаты были достигнуты, ориентируясь скорее на рутинные показатели материальной мотивации, либо вообще случайно, большей частью в силу сложившихся обстоятельств, и роль нематериальной мотивации здесь – отметить, закрепить в памяти сотрудников данное достижение с помощью положительных эмоций; руководитель одной из компаний, обычно устраивает праздник с кейтерингом, либо посещением ресторана, когда сотрудники одного из его магазинов ставят новый абсолютный рекорд по месячной выручке;
• для того чтобы отметить постоянство в высоких показателях конкретного сотрудника или торговой точки (в последнем случае при условии, что их больше одной), то есть, другими словами – основание выражения признательности; здесь, опять же, понятно, что постоянные высокие показатели и так дают работникам постоянно высокие доходы через систему материального стимулирования, но дополнительная нематериальная мотивация в данном случае направлена скорее на улучшение показателей тех, у кого они более слабые – остальных сотрудников или других торговых точек; в качестве примера подхода к выражению признательности можно привести следующий: американская авиакомпания Southwest Airlines выпустила своего рода «летающую доску почета» - специальный самолет с именами своих наиболее результативных служащих; владелец небольшой сети магазинов товаров для дома и дачи, имеет обыкновение ежегодно оплачивать недельный отдых в Турции трем из своих 24 продавцов, сделавшим за прошедший год наибольшую выручку;
• а также для того, чтобы просто поддерживать в коллективе атмосферу позитива, рабочей сопричастности, ощущения здоровых деловых взаимоотношений между руководством и сотрудниками; например, один из руководителей имел обыкновение два-три раза в год в какой-нибудь напряженный месяц внезапно объявлять выходной и вывозить сотрудников на пикник на природу или в загородный ресторан/пансионат - «встречать весну» или «провожать осень», т.е. намеренно без всякой привязки к конкретным финансовым результатам, хотя в его компании используется четкая и довольно жесткая система материальной мотивации с соотношением «оклад/процент» для продающего персонала в пропорции 25% / 75%.

Из всего выше написанного можно выделить три основных формы нематериальной мотивации торгового персонала, к которым она практически полностью может быть сведена, а именно:

• моральная мотивация – устная публичная похвала руководителя, письменная благодарность (благодарственное письмо, сертификат «лучшего продавца» в рамке), формальное повышение в должности (с «продавца» до «старшего продавца», обязательно с небольшим, на 5-10%, повышением окладной части заработной платы), дополнительные отгулы; руководитель некой компании имел обыкновение предоставлять продавцу, показавшему наилучший результат в прошедшем квартале, автомобиль представительского класса с водителем, чтобы тот возил его на работу и с работы в течение недели;
• подарки – это могут быть некие товары (желательно НЕ из намозолившего сотрудникам глаза ассортимента, которым торгует Ваша компания; исключения в данном случае бывают, но редко – например, если Вы торгуете швейцарскими часами или другими товарами социального престижа), такие как мобильные телефоны, mp3-плейеры, цифровые фотоаппараты и др. или услуги – сертификаты на косметику и салоны красоты для женской части коллектива, предоплаченное время в боулинг-клубе, бассейне или престижном спортзале для мужской части коллектива и т.д.; всем известный бывший владелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин вручал в качестве подарка лучшему менеджеру оплаченный абонемент на суточную аренду «Ламборджини», что, судя по отзывам, производило ураганный эффект, причем не только на получивших, но и на тех, кто не получил подобное поощрение;
• провокация соперничества, «соцсоревнование» + «кнут и пряник» – публичное постоянное оглашение индивидуальных результатов работы торгового персонала, поощрение конкуренции между ними, визуализация, т.е. наглядное представление на специальной информационной доске результатов работы персонала в динамике, периодические планерки с персоналом с подчеркиванием успехов лучших и положения худших сотрудников, фотографии с подписью «лучший продавец месяца/года» и другие варианты советской «доски почета» также работают (загляните для примера в ближайший «Макдоналдс», если этот метод вызывает у Вас недоверие); одна из небольших местных сетей обувных магазинов практиковала увольнение раз в полгода 5% сотрудников с постоянным наихудшим результатом, а 5% сотрудников с наилучшим результатом производила в старшие продавцы с небольшим повышение оклада или премировала, причем с публичным неоднократным объяснением причин данных кадровых решений.

Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе торговой точки долгосрочную эффективную среду для достижения максимально возможных экономических результатов.

Дата добавления: 2014-01-20