ИПИ-технологии и реинжиниринг бизнес-процессов

Одним из фундаментальных положений CALS/ИПИ является прове-дение реинжиниринга, то есть перестройки бизнес-процессов предприятия с целью их принципиального улучшения. В самом деле, эффективное вне-дрение новых информационных технологий невозможно, если эти техно-логии будут поддерживать старые и малоэффективные бизнес-процессы.

Под реинжинирингом понимается «фундаментальное переосмысле-ние и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их дея-тельности – стоимость, качество и темпы» [12]. При этом компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами.

На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на фунда-ментальные вопросы о деятельности компании: почему компания делает именно то, что она делает; почему компания делает это таким способом; какой хочет стать компания. Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не вы-раженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими или ошибочными.

Фундаментальным принципом реинжиниринга является рассмотре-ние деятельности компании не с точки зрения функционирования ее струк-турных подразделений, а с точки зрения организации и протекания в ней бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это связанное множество внутренних видов деятельности компании, заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой потребителю [12]. Термин “потребитель” следует по-нимать в широком смысле – это может быть просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении, например, у парт-неров или субподрядчиков.

По сравнению с традиционным анализом деятельности компании, процессы обладают многими преимуществами. В частности, трудно или невозможно измерить эффект от проведения изменений в иерархической структуре компании, в то время как при ориентации на процессы специа-листы имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения потребителя.

Ориентация на процессы является ключевым фактором успешного реинжиниринга. Другим, не менее важным фактором, является переход

предприятия на использование новых информационных технологий. Это использование не означает автоматизацию существующих процессов. Применение новых информационных технологий может привести не толь-ко к принципиальным изменениям в деятельности сотрудников, но и к полной замене существующих бизнес-процессов.

К другим факторам, необходимым для успешного реинжиниринга, можно отнести следующие:

• Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть четко определен. Высшее руководство должно быть убеждено в необ-ходимости реинжиниринга и понимать, что результат существенно за-тронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, ру-ководство должно предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.

• Руководство проектом. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реин-жинирингу, должен иметь авторитет в компании и нести за него ответ-ственность. Для успеха проекта важно твердое и умелое управление.

• Сотрудники. В команде, выполняющей проект и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномо-чиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необхо-димы люди, знающие, как изменять его.

• Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет. Часто оши-бочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинан-сирования.

• Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения).

Реинжиниринг в компании никогда не проводится "снизу-вверх", он всегда проводится "сверху-вниз". Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно проведен руководителями (менед-жерами) нижнего и среднего уровня.

Первая причина состоит в том, что эти менеджеры не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для про-ведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как прави-ло, лучше других осознают проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места.

Вторая причина в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менедже-

ры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению роли и влияния того или иного менеджера. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжи-ниринга, но препятствовать ему.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие че-тыре этапа:

1. Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегиче-ских целей.

2. Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.

3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) из-мененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется моделирование и тестирование новых процессов.

4. Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес.

Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем неко-торые этапы повторяются.

Организационные аспекты реинжиниринга. Рассмотрим возмож-ные организационные изменения, которые могут происходить в компании в результате проведения реинжиниринга.

Переход от функциональных подразделений к командам процессов. По сути реинжиниринг объединяет в единое целое процессы, которые ра-нее были разбиты на отдельные части. В традиционно организованной компании люди распределяются по отделениям, отделам, лабораториям, группам и т.п., в которых они выполняют предписанные им функции (час-ти процессов). Эта фракционность создает множество проблем и в частно-сти проблему несогласованности и даже противоречивости целей различ-ных групп людей. Реинжиниринг предлагает альтернативный подход, со-стоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении их в команды процессов, т.е. в группы людей, выполняющих совместно закон-ченную часть работы – процесс. Команды процессов заменяют старые функциональные подразделения.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Лю-ди, работающие в команде, отмечают, что их работа значительно отличает-ся от работы, которую они исполняли в функциональном подразделении. Член команды несет (совместно с другими членами команды) ответ-ственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое

задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять несколько заданий. Работа члена команды становится более со-держательной, так как из нее устраняются излишние проверки, согласова-ния, ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями традиционной компании. Члены команды фокусируют свои усилия на по-требностях пользователей, а не на потребностях начальства.

Изменяются требования к подготовке сотрудников. Традиционные компании готовят своих сотрудников на обучающих курсах, цель которых обучить, как выполнять некоторую конкретную работу или как управлять той или другой специфической ситуацией. В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, компании должны заботиться не только о проведении обучающих курсов, но и о непрерыв-ном образовании своих сотрудников.

Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда. В тра-диционной компании схема оплаты довольно прямолинейна: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на простые задания компа-ния не имеет возможности оценить эффективность узкого задания. Кроме того увеличение эффективности узко определенного задания не всегда приводит к увеличению эффективности всего процесса. После проведения реинжиниринга команда отвечает за результаты процесса, и в этом случае компания может измерить эффективность работы команды и оплатить ее в соответствии с полученным результатом.

Изменяется распределение ролей между сотрудниками компании. Новая организационная структура компании строится на управлении биз-нес-процессами и производственными ресурсами (рис. 3.1). В ней можно выделить несколько типовых ролей сотрудников.

Руководитель компании назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для каждой функции и для каждого процесса в ком-пании (в большой компании между руководителем и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса).

Владелец ресурса имеет долговременные права и несет долговремен-ную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции.

Владелец процесса несет оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый кон-кретный процесс.

Оператор процесса является исполнителем, которого владелец про-цесса приглашает к себе на работу и с которым заключает соглашение.

Рис. 3.1 Структура новой компании: ВР – владелец ресурса; ВП – владелец процесса; О – оператор процесса

Заключается трехстороннее соглашение между оператором, владель-цем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению представляются оператору и, если тот соглашается с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер несет оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Владелец процесса "закупает" внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Владельцы процессов при этом заинтересованы в хо-рошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов было жела-ние "покупать" его услуги.

Обязанности перечисленных категорий сотрудников компании со-стоят в следующем:

Руководитель компании:

• ставит оперативные и долгосрочные цели;

• определяет стратегии бизнеса;

• осуществляет общий контроль за финансовой деятельностью;

• обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры;

• назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов;

• контролирует деятельность владельцев процессов и владельцев ресур-сов. Владелец ресурса:

• распределяет операторов процессов или другие ресурсы между раз-личными бизнес-процессами;

• разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов;

• заключает соглашения с сотрудниками (операторами), из которых они получают ясное представление о своей долгосрочной роли в разработ-ках компании, а также обеспечивает каждого сотрудника индивидуаль-ным планом работ;

• обеспечивает повышение квалификации своего персонала и ведет про-верку его компетентности;

• составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подго-товки (не связанной с каким-либо конкретным процессом);

• принимает на работу (совместно с владельцем процессов) операторов процессов;

• поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т.п.

Владелец процесса:

• разрабатывает процесс и обеспечивает, чтобы он соответствовал бизнес-планам компании;

• определяет интерфейс процесса (совместно с владельцами других про-цессов);

• планирует бюджет процесса;

• назначает лидера (лидеров) экземпляров процесса;

• распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает со-глашения с каждым оператором процесса;

• оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости (для прове-дения этого вида работ в бюджете выделяются средства);

• участвует в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах (ос-новным ответственным за это является владелец ресурсов);

• обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.

Оператор процесса:

• находит для себя работы и заключает договоры в компании;

• требует заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы;

• составляет (совместно с лидерами процессов) подробные инди-видуальные планы со сроками выполнения работ;

• выполняет работы в конкретных процессах;

• следит за своим профессиональным ростом. Работа выполняется, исходя из задач, поставленных конкретным клиентом (потребителем, заказчиком) и заканчивается созданием некото-рых потребительских ценностей для этого клиента. По завершении процес-са, использованные в нем ресурсы могут быть задействованы для вы полнения другой работы. Возможно, в одно и то же время будет выпол-няться несколько конкретных реализаций (экземпляров) одного вида про-цесса. Каждая реализация имеет руководителя и своих операторов.

В новой компании служащие склонны смотреть на свою работу бо-лее позитивно, чем прежде. Все вместе они стараются удовлетворить по-требности клиентов компании. От них ожидается выполнение того, что не-посредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интересными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начи-нают чувствовать себя предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощает-ся выплата премий исполнителям этой работы. Перспективы служебного роста расширяются и делаются более определенными, поскольку зависят от индивидуальных способностей.

Участники проведения реинжиниринга. Для осуществления про-ектов, связанных с реинжинирингом, рекомендуется следующий состав участников [12]:

• Лидер проекта – член руководства предприятия, который возглавляет организацию и проведение работ, связанных с проектом;

• Менеджер проекта – ведущий специалист предприятия, отвечающий за поддержку методик и инструментариев реализации проекта и выпол-няющий оперативное управление проектом;

• Команда проекта – группа специалистов (сотрудники предприятия, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны), участвую-щие в реализации проекта;

• Владельцы процессов – менеджеры (руководители подразделений), от-вечающие за обновляемые бизнес-процессы;

• Руководящий комитет (steering commitee) – комитет, образованный из представителей руководства предприятия с целью определение общей стратегии и контроля выполнения работ по проекту.

Лидер проекта назначает владельцев процессов и ресурсов, которые привлекают команду проекта для обновления этих процессов. Разработка

щего комитета. Комитет возглавляется лидером проекта (рис.3.2).

Рис. 3.2. Структура управления проектами, связанными с проведением реинжиниринга

Моделирование бизнес-процессов. При анализе существующего и разработке нового бизнеса важную роль играет построение моделей ком-пании и протекающих в ней бизнес-процессов. Модели могут различаться степенью детализации процессов, формой их представления, учетом толь-ко статических или также динамических факторов и др. Следует отметить, что все известные подходы к моделированию бизнеса принадлежат к се-мейству методов моделирования сложных информационных систем.

Модель компании в общем случае представляет собой совокупность функциональной, организационной и информационной моделей:

• Функциональная модель описывает совокупность функциональных под-систем и связей, отражающих порядок взаимодействия подсистем при функционировании компании или ее подразделений;

• Организационная модель описывает состав и структуру подразделений и служб компании;

• Информационная модель описывает потоки информации, существую-щие в функциональной и организационной моделях.

К традиционным средствам построения моделей сложных систем от-носится методология SADT (Structured Analysis Design Technique). Она бы-ла создана в начале 70-х годов с целью унифицировать подходы к описа-нию сложных систем. SADT включает как концептуальный подход к по-строению моделей систем, так и набор правил и графических обозначений для их описания. Предлагаемые методы построения функциональных мо-делей, где описание систем осуществляется с точки зрения выполняемых ими функций, получили название методологии IDEF0. Существуют также специальные методологии для построения информационных моделей, опи-сывающих потоки информации (IDEFIX) и динамических моделей, ото-бражающих причинно-следственные связи между объектами системы (IDEF/CPN).

Формой представления моделей в IDEF0 являются диаграммы, кото-рые содержат блоки и дуги. Блоки изображают функции моделируемой системы и представляются в виде прямоугольников. Дуги, изображаемые в виде соединительных линий со стрелками, связывают блоки и отображают взаимосвязи между ними.

Блоки соответствуют функциям системы, поэтому названиями бло-ков являются глаголы или глагольные обороты (например, “Разработать технологический процесс”). Дуги изображают объекты (например, данные или оборудование), и поэтому описываются существительными или суще-ствительными с определениями.

Между функциями и объектами возможны четыре отношения: вход, управление, механизм, выход (рис. 3.3). Входные дуги изображают объек-ты, используемые функциями. Дуги управления предоставляют информа-цию, необходимую для выполнения функций. Дуги механизмов описывают, как функции реализуются. Выходные дуги изображают объекты, в которые преобразуются входы. (Примеры конкретных отношений между функция-ми и объектами в диаграмме IDEF0 показаны на рис. 3.4.) Таким образом, дуги на диаграммах изображают интерфейсы между функциями системы, а также между системой и окружающей средой.

Рис. 3.3. Отношения между функциями и объектами

Рис. 3.4. Пример диаграммы IDEF0

Описание сложной системы всегда зависит от того, с какой точки зрения она рассматривается. Поэтому на диаграммах IDEF0 указывается, с точки зрения какого должностного лица или специалиста осуществляется описание (например, “Точка зрения: начальник инструментального цеха”).

На одной диаграмме IDEF0 должно быть не более шести блоков, что облегчает понимание и использование диаграмм. Выполнение этого требо-вания достигается выбором соответствующего уровня детализации функ-ций в диаграмме. Для более подробного описания тех блоков, где функции указаны в “обобщенном” виде, можно построить дополнительные диа-граммы, детализирующие эти функции и процессы их выполнения. Число уровней такой детализации не ограничено.

Существуют программные средства (линейка продуктов AllFusion компании Computer Associates), позволяющие автоматизировать процессы формирования структур и графических изображений создаваемых функ-

циональных моделей IDEF0. Тем самым автоматизируются начальные эта-пы процесса проектирования сложных информационных систем.

К более поздним средствам моделирования, появившимся в середине 90-х годов, относится методология RUP (Rational Unified Process). Эта ме-тодология, разработанная компанией Rational Software Corp., поддерживает итеративный процесс создания сложной информационной системы на ос-нове объектно-ориентированного подхода, с использованием диаграмм UML (Unified Modeling Language) для визуального моделирования пред-метной области. К таким сложным системам относятся, в частности, ин-формационные системы поддержки новых бизнес-процессов, о которых речь пойдет ниже.

Графический язык UML включает восемь типов канонических диа-грамм, описывающих бизнес-процессы или сложную информационную систему с различных точек зрения. К этим диаграммам относятся:

• Диаграмма прецедентов (use case);

• Диаграмма классов (class);

• Диаграмма состояний (statechart);

• Диаграмма деятельности (activity);

• Диаграмма последовательности (sequence);

• Диаграмма кооперации (collaboration);

• Диаграмма компонентов (component);

• Диаграмма развертывания (deployment).

Совокупность указанных диаграмм UML обладает тем свойством, что в ней содержится вся информация, необходимая для реализации слож-ной системы, или, другими словами, диаграммы UML образуют интегри-рованную модель разрабатываемой сложной информационной системы (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Интегрированная модель сложной системы в нотации UML

Методология последовательного построения различных видов диа-грамм при моделировании сложной системы является неотъемлемой со-ставной частью методологии RUP. Методология RUP устанавливает такой порядок (последовательность) разработки диаграмм UML, который спо-собствует продвижению от общего к частному. В этом смысле диаграммы должны разрабатываться в той последовательности, в которой они пере-числены выше. В самом деле, диаграммы прецедентов (первые в списке) описывают систему на наиболее высоком, концептуальном уровне абст-ракции, тогда как диаграммы развертывания (последние в списке) опреде-ляют состав и структуры вычислительных средств, используемых для реа-лизации информационной системы. Это, разумеется, не означает того, что на любом этапе невозможен возврат к разработанным ранее диаграммам, их уточнение и модификация. Декларируемый в RUP итеративный подход распространяется и на общий процесс моделирования с помощью диа-грамм.

Для автоматизированного составления диаграмм UML существуют соответствующие инструментальные средства (например, система Rational Rose).

Наряду с UML, для визуального моделирования существуют и дру-гие нотации, реализованные, например, в системах ARIS и ADONIS.

Дата добавления: 2014-01-20