Роли, связанные с принятием решений (управленческие роли)

Межличностные роли.

Информационные роли.

Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75 % рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников; от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и дополнительной информации от менеджеров.

Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на их взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом.. Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния. Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами. В качестве примера можно привести беседу между проверяющим и ответственным за выполнение плана менеджером по поводу исполнения бюджета.

Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих, и концептуальных навыков. Роль предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как «пожарный» занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразделениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь, даже как распорядиться собственным временем. И, наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых для вверенного менеджеру подразделения результатов. Например, он может встречаться и вести формальные переговоры с поставщиками о более ритмичной доставке грузов, с проверяющими — о необходимости выделения дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом о жалобах работников.

Малый и средний бизнес играет все более важную роль в экономике. Каждый месяц регистрируются сотни новых компаний, организуемых людьми, которые попали под сокращение штатов в корпорациях или добровольно покинули мир большого бизнеса в поисках более спокойной деятельности и здорового баланса между работой и семьей. Многие малые предприятия создают женщины и представители этнических меньшинств, которые столкнулись с предвзятым отношением к себе в крупных компаниях.

Но деятельность менеджеров даже малых фирм под воздействием глобальной конкуренции, государственного регулирования и новых требований покупателей постоянно усложняется. Ключом к успеху является высокий профессионализм и деловая сметка руководства фирмы. Недавнее исследование тенденций развития малых предприятий показало, что почти половина респондентов воспринимают неадекватные управленческие навыки как непосредственную угрозу для своих компаний. В то же время в крупных организациях число таких ответов не превышало 25 %.

Интересно, что в малом бизнесе распределение управленческих ролей существенно отличается от их «штатного расписания» у корпоративных менеджеров. В небольших компаниях на первый план выходит роль оратора, так как каждый ее менеджер должен продвигать свою не очень известную, но развивающуюся фирму во внешний мир. Также важна роль предпринимателя: менеджеры должны подходить к своей работе творчески, генерировать и реализовывать новые идеи, способствующие повышению конкурентоспособности компании. Роли лидера и информационные роли имеют меньшее значение.

Еще одна сфера применения управленческих талантов — некоммерческие организации (общественные организации, университеты, городские администрации, больницы, государственные школы, симфонические оркестры, музеи). Многие менеджеры современных некоммерческих организаций — настоящие лидеры: они доводят до подчиненных свое видение цели и высшей миссии, мотивируют их к труду, высказыванию новых идей, в случае необходимости удаляют целые уровни вертикальных организационных структур. Очевидно, что в некоммерческих организациях менеджеры должны уделять особое внимание ролям главы (коммуникации с общественностью), лидера (мотивация работников при меньших финансовых возможностях) и распределителя ресурсов (изыскание и использование государственной и частной помощи). Мир малых предприятий и некоммерческих организаций все более усложняется, и менеджеры должны стремиться к расширению своего «репертуара», совершенствоваться во всех трех категориях ролей, эффективно управлять информацией, людьми и действиями.

6.2 Культура управления (менеджмента)

Культура управления (менеджмента) – это совокупность знаний, ценностей, норм, стереотипов и образцов поведения, определяющих характер управленческой деятельности и управленческих отношений в обществе и организации.

Основными элементами культуры менеджмента являются:

· управленческие знания, соответствующее мышление, чувства и настроения;

· управленческие и организационные отношения, в которых материализуются знания, нормы, и образцы поведения;

· управленческая деятельность, имеющая творческий характер и позволяющая проводить ценности общества в культуру поведения личности;

· нормы, наиболее важными из которых являются юридические, моральные, организационные, экономические и технические;

· личная культура руководителей, включающая в себя:

· уровень профессионализма и компетентности;

· этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид;

· стиль и методы руководства; рациональное распределение рабочего времени по всем элементам управленческой деятельности;

· культуру проведения массовых мероприятий;
культуру речи и коммуникации;

· организационную культуру как способность организовывать работу.

В.Н. Иванов и П. Патрушев выделяют 4 типа культуры управления (менеджмента):

· командно-административную;

· информационно-аналитическую;

· социально-орентированную;

· интегральную.

Командно-административная культура управления основана на строгой бюрократической регламентации, огромном чиновничьем аппарате, мотивации страха, господстве административного права и государственных структур, превалировании силовых методов в управлении.

Информационно-аналитическая культура управления – на господстве информационных технологий при выработке и принятии управленческих решений, в которых технократический элемент преобладает над гуманитарным и социальным.

Социально-орентированная культура управления направлена на частичное ограничение рыночных отношений и учет человеческого фактора, характеризуется не только административными и информационными типами регулирования, но и социальной мотивацией труда и жизнедеятельности людей.

Интегральная культура управления – это культура управления будущего, основанная на принципах гуманизма, защите природы и жизни человека, опоре на человеческий капитал. Парадигмой этой культуры является представление о воспроизводстве природы и человеческой жизни, участии социальных субъектов в саморегулировании, самопознании и саморазвитии культуры этого типа.

В настоящее время ее элементы проявляются в японской культуре управления, основными характеристиками которой являются:

· долгосрочные стратегии;

· постепенность формирования инновационной управленческой культуры;

· сохранение традиционных элементов культуры;

· быстрое освоение передовых образцов мировой технической культуры;

· выделение в качестве приоритетных ресурсов человеческих и работа с персоналом;

· сохранение, поддержание и приумножение нравственных норм культуры.

6.3. Стиль управления (руководства)

Под стилем управления, руководства, менеджмента понимают психологические особенности взаимодействия руководителя с подчиненными, определяемые совокупностью применяемых им методов и приемов работы. Стиль управления оказывает существенное влияние на эффективность организации производства и руководства людьми.

Различают следующие стили: авторитарный, демократичный, либеральный.

Авторитарный (или автократический) стиль руководства — это стиль прямых приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих каких-либо возражений и соображений со стороны подчиненных. Основная черта руководителя, пользующегося авторитарным стилем руководства, — стремление находиться в центре внимания. Руководители такого типа предпочитают полную самостоятельность при анализе, планировании и принятии решений, а затем доводят свои выводы до подчиненных или просто издают приказы, в которых определяют цели и содержание их деятельности. Подчиненные практически не оказывают влияния на принятие решений, имеют крайне ограниченные возможности для обсуждения путей их реализации и, как правило, лишены возможности критиковать эти решения. Внешне он обращается с подчиненными официально. Его указания кратки, строги, порой с угрожающим подтекстом. Ему кажется, что подчиненные чересчур пассивны и нуждаются в его указаниях. Он придирчив до мелочности. Если он учитывает и выслушивает мнение подчиненных, то рассматривает это как посягательство на его авторитет. В худшем случае такой стиль может превратиться в диктаторский стиль. Но у автократа есть и привлекательные черты. Люди такого типа часто обладают молниеносной реакцией, энергичны, толковы, решительно преодолевают трудности. Они быстро и смело принимают решения, настойчиво добиваются их выполнения, уверены в себе, в своих способностях руководить коллективом.

Преимущества авторитарного стиля:

· руководство может быть строго организовано;

· установление ответственности однозначно, т.е. руководитель несет ответственность в каждом случае в последней инстанции;

· сильные руководящие личности могут лучшим образом раскрыться в этом стиле.

Недостатки:

· система нерациональна, так как руководитель выполняет задачи, которые он мог бы передать (делегировать) другим. Поэтому он в большинстве случаев сильно загружен и у него нет времени на тщательное выполнение своих задач управления;

· квалифицированные сотрудники недовольны, если их мало привлекают к принятию решений и они несут малую ответственность. Тогда они меняют место работы, а остаются более слабые сотрудники — те, кто неохотно берет на себя ответственность и принятие решений;

· преемственность в отделах с авторитарным стилем руководства часто под вопросом, так как рядом с сильным авторитарным руководителем не могут развиваться другие сильные личности.

Демократичный (демократический) стиль руководства характеризуется наличием доброжелательных советов, поручений, просьб, активным участием работников в выработке управленческих решений. Такой стиль означает консенсус в подходе к руководству. Руководитель-демократ не командует, а воодушевляет, не инспектирует, а советует. Рядом с ним работники чувствуют себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками. Такой руководитель, прежде чем принять решение старается обсудить его с широким кругом сотрудников, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, не скрывая ни успехов, ни трудностей. Руководители этого типа делегируют право принятия решений группе подчиненных, результаты усилий которых выражают мнение большинства, или, во всяком случае, активного большинства, а в идеале — в той или иной мере общее мнение подчиненного ему коллектива. Такой руководитель правильно реагирует на критику в свой адрес, общается с работниками, никогда ни в чем не проявляя своего превосходства. Руководитель-демократ не избегает ответственности за собственные решения и ошибки подчиненных, по заслугам хвалит или ругает, свои указания формулирует четко и убедительно. По достигаемым результатам — это наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает у работников инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, сопричастность общему делу. Преимущества демократичного стиля:

· хороший психологический климат в коллективе;

· эффективное освоение идей сотрудников.

Недостатки:

· как показывает практика, эффективность работы такой группы вопреки ожиданиям обычно меньше, чем при строгом руководстве;

· не всегда, конечно, мнение и решение большинства людей лучше, чем мнение и решение руководителя;

· целая группа едва ли вынесет непопулярное решение, как это должен при необходимости сделать руководитель;

· установление ответственности неоднозначно.

· член группы несет ответственность за групповое решение не в такой степени, как за индивидуальное решение.

Либеральный стиль руководства предполагает невмешательство в работу подчиненных, уклонение от принятия решения, по крайней мере, до тех пор, пока они не попросят у руководителя совет. Руководители такого типа отлично умеют делегировать функции. Они вполне доверяют компетентности и ответственности своих подчиненных, поощряют их стремление к принятию собственных решений и поддерживают их независимо от того, правы они или нет. Внешне он вежлив, но не активен в работе, поддается чужому влиянию, готов отказаться от принятого решения. Избегает решительных мер и действий. Страдает отсутствием принципиальности и последовательности. Однако руководитель этого типа может просто «не управлять», что создает серьезные проблемы.

Наиболее опасно то, что предоставленные сами себе сотрудники могут отойти от общей линии управления данным функциональным подразделением или задач компании в целом. В жизни трудно встретить представителей этих стилей в «чистом виде». Слишком сложна натура человека, чтобы его можно было подогнать под определенную мерку. Тем не менее, каждый руководитель тяготеет к тому или иному стилю работы. Психологический тип личности находится в определенной связи со стилем управления. Оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Стиль работы должен быть динамичным, меняющимся в зависимости от изменения ситуаций и объектов руководства. Например, авторитарный стиль руководства в наибольшей степени отвечает чрезвычайным ситуациям, уместен в острой обстановке. Демократичный стиль более предпочтителен.

Авторитарный стиль нормально воспринимается в производственных коллективах, где демократичный стиль может быть воспринят как признак нерешительности. В то же время в научных, исследовательских, проектных организациях, в учебных заведениях авторитарный стиль может быть воспринят как признак низкой культуры руководителя. Либеральный стиль вполне допустим, когда подчиненные по уровню своей квалификации не уступают руководителю и при этом не хуже него знают основные задачи организации, что вполне может быть в таких творческих коллективах, как изобретатели, писатели и т.д., в промышленности, строительстве такой стиль может быть воспринят как безвольный, слабый.

Поэтому умение руководить - это умение владеть разными стилями, менять стиль руководства, вырабатывать индивидуальный стиль. Эффективным руководителем считается тот менеджер, который способен определить и принять тип руководства, наиболее полно отвечающий политике компании, ее общим задачам, традиционному стилю и ценностям, масштабу, структуре и методам работы.

Дата добавления: 2014-01-20