Использование поддерживающих брендов

Английские исследователи изучили 20 топ-брендов каждого из 20 крупнейших поставщиков бакалейной продукции в Англии. Они сгруппировали бренд-стратегии каждого из 400 брендов в одну из четырех категорий. Первые две ка­тегории (48% случаев) использовали побуждающий бренд без поддерживающего бренда. Две другие категории (52% случаев) применяли поддерживающий бренд.

§ Корпоративное (дочернее, дивизионное) доминантное (мотивирующее покупку) имя бренда составило 16% случаев. Среди примеров — Shell Oil и Heinz Ketchup.

§ Доминантное, имя бренда, когда используется только название отдельного мароч­ного товара, составило 32% случаев. В основном к этой стратегии прибегают Procter&Gamble и Mars.

§ Получающие поддержку бренды, когда побуждающий бренд поддерживается корпоративным (дочерним, дивизионным) брендом, составили 14%. Эту стратегию используют Unilever и 3M.

§ Двусложные, комбинированные бренды в которых обоим именам придаются равные значения, наблюдались в 38% случаев. Примеры включали Сcadbury’s Dairy Milk Chocolate, Friskies Gourmet A La Carte.

Для товаров длительного пользования и промышленной продук­ции, таких как контрольно-измерительное оборудование Hewlett-Packard, поддерживающий бренд может сигнализировать о том, что такая солидная компания всегда позаботится о сервисной службе и запчастях. Бренд может совмещать поддерживающую и ведущую роль в моти­вации покупки в случаях, когда он одновременно обеспечивает пред­ложение ценности самого товара и поддержку организации. Так, для контрольно-измерительного оборудования, такого как HP Digital Voltmeter, когда имя HP идентифицирует организацию, оно играет поддерживающую роль, а если представляет товар — роль побуждаю­щего бренда. Подобным образом торговое имя GE для реактивных двигателей мотивирует покупку и обеспечивает поддержку марочно­го товара.

Стратегии внутренней связи брендов. Пример с джинсами Levi’s Dockers иллюстрирует внутреннюю связь брендов, когда поддерживающий бренд используется при запуске товара, а затем от него отказываются, что идет на пользу товару. Возможно, в случае с Dockers имела место дисгармония имиджа — суб­бренд обладал большим потенциалом вне связи с родительским брен­дом. Другие примеры товаров, иллюстрирующие ситуацию отказа от поддерживающего бренда или снижения его роли после того, как по­буждающий бренд набрал силу, — Cup-A-Soup (Lipton), Twinkies (Hostess), Intensive Care (Vasilin).

Стратегические бренды. Искушение поддержать и добиться развития сразу всех брендов ве­лико. Однако такая политика, пожалуй, снижает шансы на создание или поддержание действительно сильных брендов. Вместо желаемо­го обычно происходит непродуктивное расходование средств на «проблемные» бренды. Стратегический императив, таким образом, состоит в распределении средств с учетом классификации брендов на «кандидатов на ликвидацию», «дойных коров» и «стратегические бренды».

«Кандидат на ликвидацию» (divestment candidate) — это бренд со слабым позиционированием на непривлекательном рынке либо расходящийся со стратегическим направлением развития фирмы. Его рынок может быть перенасыщенным, сулить «выжатые» прибыли, вялые или падаю­щие продажи. Самому бренду может недоставать дифференцирующих признаков, а для создания выигрышной стратегии потребовались бы значительные вложения. Может иметь место динамика отрасли (напри­мер, изменения в дистрибуции), еще более ухудшающая перспективы бренда. В таких ситуациях следует подумать о пре­кращении финансирования или ликвидации бренда.

«Дойная корова» (milker) — это бренд, обладающий, несмотря на «уста­лость», достаточно реальной силой. Он может иметь широкую по­требительскую базу, обеспечивающую фирме приличную прибыль. В связи с тем, что на поддержание такого бренда тратится минимум средств, он может стать стабильным источником финансирования других брендов.

Стратегический бренд— марочный товар, важный для решения буду­щих задач организации. Стратегическим бренд можно считать при двух условиях. Во-первых, если он способен обеспечить весомый объем буду­щих продаж и прибылей. Вероятно, это уже сейчас мощный доминиру­ющий бренд (иногда называемый мегабрендом), для которого планиру­ются удержание и расширение позиций; или это второстепенный бренд, который следует вывести на роль главного. Во-вторых, когда это «бренд-опора» (lincpin), способный стать элементом, на котором дер­жится вся структура бизнеса или основывается будущее направление развития фирмы. Например, IBM считает операционную систему OS/2 стратегическим брендом не столько из-за потенциала сбыта, сколько из-за того, что она представляет возможность контролировать опе­рационную систему компьютерных линий IBM в будущем. Если же стандартом станет другая операционная система (такая, как Microsoft Windows 95), то IBM будет иметь значительно меньшую силу в сфере ком­пьютерного обеспечения. Организация должна выделить все ресурсы, необходимые для выпол­нения стратегическим брендом своей миссии. При этом на его под­держке не должны отражаться возможные спады продаж и прибылей, получаемых от реализации «проблемных» брендов фирмы.

Дата добавления: 2014-01-20