Измерения

Программы создания бренда

Стратегия бренда

Стратегический анализ

· Анализ потребителей. Какие сегменты являются ключевыми? Каковы мотивации потребителей (действительные, а не назван­ные самими потребителями)? Какие эмоциональные выгоды и са­мовыражения присутствуют в данном классе товара? Какова зона наилучшего восприятия потребителя, его главные жизненные ус­тремления и его самооценка, к которым можно «привязать» бренд? Каковы неудовлетворенные потребности, которым бренд мог бы быть адресован?

· Конкурентный анализ. Кто является главными конкурентами? Как они позиционируют себя? Каковы их программы по созда­нию бренда, насколько они эффективны?

· Анализ бренда. Каков имидж бренда? Каковы его позитивные и негативные стороны? Каковы стратегические инициативы? Ка­кие прогнозы можно сделать относительно планов и реальных возможностей компании?

· Как стратегия бренда связана со структурой портфеля бренда? Должен ли бренд играть роль «серебряной пули» или стратегиче­ского бренда?

· Каковы первичные и вторичные целевые сегменты бренда? Что представляет собой идентичность бренда? «Личность» брен­да? Символ?

· Что является основой идентичности и сущности бренда? Как бренд должен дифференцироваться? Каковы программы для выполнения «обещания» бренда? Каково предложение ценности?

· Какие функциональные, эмоциональные преимущества и/или преимущества для удовлетворения потребности в самовыражении необходимы?

· Какова позиция бренда, что является целью предпринимаемых
усилий по созданию бренда?

· Каковы стратегические инициативы?

· Каковы поддерживающие программы на различных направлени­ях процесса создания бренда?

· Насколько развиты дистрибуционные каналы?

· Насколько эффективна реклама?

· Применяется ли спонсорство и т. п.?

· Какова программа внутренних бренд-коммуникаций?

· Каковы прогнозы относительно продаж и прибыли?

· Каковы стратегии сбыта?

· Каковы цели создания капитала бренда?

· Каким образом будет измерена

─ отдача от создания бренда?

─ продажи и прибыль;

─ сбыт;

─ лояльность потребителей;

─ осведомленность;

─ воспринимаемое качество;

─ ассоциации (включая личностные и эмоциональные преиму­щества)?

Далее представлены два элемента этой иллюстративной модели, ко­торые часто игнорируются, однако могут стать обязательными для до­стижения успеха. Первый — это внутренние коммуникационные про­граммы для сотрудников и партнеров фирмы, которые могут оказаться жизненно важными для формулирования ясных целей развития и фор­мирования корпоративной культуры, необходимых для конкретизации идентичности. Внутренние коммуникации могут принимать множество форм, таких как детальное руководство (Lipton Hot Refreshment), семинары (Nestle), веб-трансляция (DaimlerChrysler), информационные бюллетени (Hewlett-Packard), книга в твердой глян­цевой обложке (Volvo), или немые видеофильмы (The Limited).

Вторым элементом модели являются измерения. Дело в том, что система измерений управляет поведением; без измерений создание бренда часто происходит исключительно на словах. Ключом являет­ся выход за рамки продаж и прибылей для стремления к увеличению капитала бренда. Удивительно, как мало фирм обладают системой глобального мониторинга бренда. Единственным исключением яв­ляется Pepsi. В середине 1990-х гг. Pepsi (включая свои бренды Frito-Lay) ввела систему глобальных измерений в странах, в которых бренд был представлен. Это было столь мощное диагностическое и мотивационное средство, что генеральный директор Роджер Энрико сделал его обязательным. Эта система включает в себя измерение капитала продукта (закрытые дегустации вкуса), капитала потреби­теля (ширина и глубина дистрибуции) и капитала бренда (мнение по­требителей о бренде и его имидже). Когда бренд-менеджеры из раз­ных стран на совещаниях в Pepsi начинают сравнивать показатели измерений, они узнают, что у других возникают аналогичные про­блемы по тем же причинам. Осмысление этого может привести к лучшему пониманию программ и опыта других представительств компании разных стран.

Общий процесс глобального планирования. Реализация разработанного плана требует непрерывности процес­са, что удается далеко не всем компаниям. McDonald’s не так давно на­ладил процесс по внутреннему и внешнему брендингу. Одним из пока­зателей эффективного процесса планирования является четкий гра­фик, обеспечивающий его проведение. Время, когда разработке стра­тегий и планов посвящалось несколько дней в рамках ежегодных сове­щаний, давно осталось позади — рынок развивается слишком быстро. Процесс должен предусматривать адаптацию и регулирование новых технологий, прогнозирование действий конкурентов или изменений в поведении потребителей. Как однажды сказал генерал Дуайт Эйзен-хауер: «Планы — ничто, планирование — все». Сам процесс планирова­ния должен предусматривать своевременную корректировку плана в соответствии с изменениями рыночной ситуации. Кроме этого, должны быть определены роли и ответственность менеджеров. Кто отвечает за координацию процесса? Кто принима­ет ключевые решения? Кто должен утверждать различные поправки к плану, вносимые в процессе его реализации? Кто является ответст­венным за реализацию?

«Сверху вниз» или «снизу вверх». Процесс также нуждается в механизме, который мог бы коррели­ровать глобальные бренд-стратегии с бренд-стратегиями отдельно взятой страны. Данный механизм может использоваться или «свер­ху вниз» (где глобальная стратегия является движущим фактором, а стратегия отдельной страны подлежит адаптации), или же «снизу вверх» (где стратегия отдельной страны эволюционирует в регио­нальную и глобальную стратегию бренда).

Подход «сверху вниз» используется Sony, Mobil и другими компа­ниями, где разрабатывается глобальная стратегия бренда, с кото­рой соотносится стратегии бренда отдельной страны. Стратегия бренда отдельной страны могла бы усилить глобальную стратегию, добавляя в нее свои элементы. Стратегии бренда отдельной страны также могли бы дать дополнительную интерпретацию одного из элементов идентичности бренда (лидерство могло бы означать тех­нологическое лидерство в одной стране, но рыночное лидерство — в другой). В подходе «сверху вниз» региональные бренд-менеджеры должны отвечать за любое отклонение от глобальной стратегии бренда в случае возникновения конфликта.

Подход «снизу вверх» позволяет организации строить глобальную стратегию на основе стратегий бренда отдельных стран. Схожие стратегии отдельных стран могут быть сгруппированы, например, по принципу степени зрелости рынка (недостаточно развитый, от­сталый или развитый) или же на основе конкурентных преимуществ (является ли бренд лидером или претендентом на лидерство). Так как стратегия бренда для этих групп будет различаться, то должны наличествовать некоторые общие элементы и установки, которые могут быть установлены глобальной стратегией бренда.

С течением времени количество отчетливых стратегий (с варианта­ми) обычно уменьшается, так как опыт и деловые навыки уже получи­ли распространение и были адаптированы. Движение в направлении ограниченного количества стратегий позволяет добиться существен­ной синергии. Это делает реализуемой рекламную программу, анало­гичную той, которую использует Mercedes, где головное рекламное агентство создает список примерно из пяти агентств страны и затем выбирают самое подходящее. Если существует 5 базовых стратегий бренда, а не 55, кампании продвижения могут разрабатываться с бо­лее точной направленностью.

Распределение ответственности. Достижению глобальной синергии бренда обычно препятствует ряд предубеждений, в частности, уверенность региональных мене­джеров в том, что их рыночный контекст является уникальным, а потребительские оценки и методы работы на других рынках не применимы к ним. Это мнение частично базируется на увереннос­ти менеджмента в собственном знании страны, конкурентной сре­ды и потребителей. Поэтому сомнения в их компетентности угро­жают их самооценке и профессиональной независимости. Коман­да, поддерживающая бренд на локальном рынке, может подсозна­тельно ощущать, что ее свобода действий ограничена, а это, в свою очередь, провоцирует разработку слабых стратегий.

Основным способом борьбы с такого рода предубеждениями являет­ся наличие централизованной системы бренд-менеджмента, которая диктует глобальную стратегию бренда. Хотя этот метод работал, по крайней мере, в части бизнеса Smirnoff, Sony, IBM и других, существу­ет риск того, что эффективная гло­бальная стратегия не может быть найдена или реализована или что ей не уделяется должного внимания. Далее, этот тип бренд-менеджмента может быть просто неосуществимым организационно, возможно, из-за твердо устоявшейся децентрализованной структуры и субкультуры. Таким образом, многим фирмам приходится искать альтернативу цен­трализованным программам создания глобального бренда.

Главная задача заключается в быстром и добровольном вовлечении команд отдельных стран в реализацию опыта лучшей организации деятельности. Чтобы справиться с этой задачей, необходимо со­здать группу для руководства глобальным брендом. Нет ничего уди­вительного в том, что у некоторых фирм нет ни человека, ни груп­пы, ответственных за бренд. Если нет мотивированного лица или группы, отвечающей за глобальный бренд, синергия недостижима, а развитие бреда будет смещаться в сторону «анархии».

Наше исследование предполагает, что есть четыре возможных под­хода к глобальному бренд-менеджменту, которые могут определены по уровню действующего управления и по тому, вовлечены ли в него команда или отдельное лицо (рис. 12.3.):

· команда поддержки глобального бренда;

· команда бизнес-менеджмента;

· менеджер глобального бренда;

· «борец» за бренд.

Команда бизнес-менеджмента. Procter&Gamble успешно применяла подход «команды бизнес-ме­неджмента», который особенно эффективен, когда топ-менеджера­ми являются маркетологи, расценивающие бренды как основные ак­тивы в их бизнесе. Каждая из 11 категорий товара в P&G, ведется ко­мандой глобальной категории, состоящей из четырех менеджеров с линейной ответственностью за производство и маркетинг для кате­гории товара в пределах их региона. Команда глобальной категории товара возглавляется исполнительным вице-президентом, отвечаю­щим за еще одну линию производства; например, руководитель евро­пейского производства косметических средств является также пред­седателем команды глобальной категории, занимающейся средства­ми для ухода за волосами. Члены команды часто контактируют меж­ду собой, и она официально собирается пять или шесть раз в год. Каждая команда, ведущая глобальную категорию товара, отвечает за следующие виды деятельности:

· определяет идентичность бренда и позицию для брендов в дан­ной категории во всем мире. Бренд-менеджеры и менеджеры по рекламе в отдельно взятой стране реализуют стратегию Р&С;

· старается обеспечить превосходство бренда на локальном рынке, что может стать моделью успеха для применения во всем мире с целью создания глобальных брендов;

· поддерживает выведение на рынок нового продукта, разработку новых технологических решений, идентифицирующих иннова­ционный продукт.

Так как команда состоит из исполнителей высшего уровня, при ре­ализации решений не возникает организационных барьеров.

«Борец» за бренд. Категория «борцы за бренд» подразумевает исполнителя высшего зве­на, возможно, исполнительного директора, который является основ­ным защитником и «кормильцем» бренда. Подход «борцов за бренд» особенно эффективен для фирмы, у которой есть бренд-ориентирован­ные топ-менеджеры, увлекающиеся и имеющие талант для разработки стратегии бренда, например, такие, которые работают в Henkel, Sony, The Gap и Beiersdorf (Nivea). У Nestle есть «борец за бренд» в каждом из его 12 корпоративных стратегических брендов; в Nestle у каждого «бор­ца» имеются дополнительные обязанности, но он отвечает за глобаль­ное направление развития бренда.

«Борец» за бренд утверждает все касающиеся бренда решения (к примеру, размещение названия Carnation на плитке белого молочно­го шоколада) и отслеживает вопросы представления и использова­ние бренда по всему миру. Он должен быть знаком с ситуацией в ре­гионе и менеджерами, уметь разбираться в существе вопроса и опре­делять наилучшие методы работы, пропагандировать их (иногда во­левыми усилиями). В некоторых компаниях, таких как Sony, работа «борца» за бренд будет более продуктивной из-за особенностей иден­тичности и позиционирования бренда в каждой стране при условии, что региональные команды выполняют свою работу творчески и дисциплинированно.

P&G, например, планирует сконцентрировать в XXI в. власть и от­ветственность, принадлежащие командам региональных менедже­ров, в руках глобальных менеджеров. Эта эволюция направлена на ускорение движения к глобальной синергии и должна помочь со­здать больше глобальных брендов. В настоящее время только не­сколько из 83 основных брендов P&G считаются глобальными.

Менеджер глобального бренда. Во многих компаниях, в частности в сфере высоких технологий и услуг, топ-менеджерам недостает брендинговой, или даже маркетин­говой, основы. Кроме того, такие фирмы часто децентрализованы, с мощными автономными системами линейного менеджмента в стра­не и регионе. В этом контексте сражение с предубеждениями и до­стижение синергии между странами представляется чрезвычайно сложной задачей.

Менеджер глобального бренда является лицом, которому пору­чена разработка глобальной стратегии бренда, ведущей к созда­нию сильных брендов и глобальной синергии. В IBM эту долж­ность называют «бренд-стюард», что отражает ее роль в созда­нии и защите капитала бренда. В компании Smirnoff, бренд Grand Met, менеджер глобального бренда получил должность президента компании Pierre Smirnoff. В Haagen-Dazs, еще одном бренде Grand Met, менеджер глобального бренда также является бренд-менеджером в ведущей стране, в данном случае — в Соеди­ненных Штатах.

Хотя некоторые бренд-менеджеры глобального бренда имеют оп­ределенные полномочия в ряде маркетинговых программ (менед­жер глобального бренда компании Smirnoff должен утверждать неко­торые элементы рекламной стратегии), большинство их них факти­чески не наделено властью. Поэтому они должны пытаться создать синергетическую, связанную глобальную стратегию бренда, не имея возможности четко ставить задачи. Существуют четыре ключа к ус­пеху деятельности менеджера глобального бренда.

· Создать процесс планирования глобального бренда, если такового не существует, или усиливать и управлять тем, который уже присутствует. Общий процесс планирования предоставляет менеджерам отдельных стран одинаковую терминологию, образцы, цикл планирования, данные и средства, увеличивая, таким обра­зом, возможности менеджера глобального бренда оказывать вли­яние на изменения.

· Разработать, адаптировать и управлять внутренней системой бренд-коммуникаций. Менеджер глобального бренда должен не только управлять системой, но и стать ее ключевой фигурой. Изу­чая потребителей, проблемы и лучшие практические методы по всему миру он приобретает дополнительные преимущества для определения и передачи информации о благоприятных возмож­ностях достижения синергии.

· Заполнить штат менеджеров глобального бренда опытными и та­лантливыми людьми. Если они имеют схожую точку зрения по множеству вопросов управления брендом, это говорит о правиль­ном подборе людей. Система будет работать только тогда, когда менеджер глобального бренда имеет соответствующий опыт, пол­ную информацию о товаре и когда ему доверяют региональных менеджеров всех стран. Если люди подобраны неверно, система скорее всего провалится, невзирая на удачный план. Таким обра­зом, процессы выбора, обучения, наставничества и вознагражде­ния менеджеров глобального бренда крайне важны.

· Иметь сторонников в высшем руководстве компании. В противном случае менеджерам глобальных брендов сложно убедить исполни­телей в том, что бренды достойны поддержки. Если сторонников нет, бренд-менеджер может попытаться приобрести их. Менеджер глобального бренда из MasterCard именно так и поступил, убеждая организацию сформировать исполнительный комитет из шести человек для консультирования сотрудников в процессе реализации программы создания и поддержки бренда во время совещаний.

Иногда инициативы менеджера глобального бренда слабо поддержи­ваются руководством. Если руководство компании не проявляет долж­ного интереса, исполнители перестают эффективно работать, и мене­джер глобального бренда остается один, плывущий против течения.

Команда поддержки глобального бренда. Менеджер глобального бренда часто воспринимается как аутсай­дер, еще один служащий, работающий на руководство, создающий еще больше форм отчетности и организующий совещания, кото­рые только отвлекают от конкретной работы. Проблема здесь в ин­теграции с бренд-менеджерами каждой страны. Команда поддерж­ки глобального бренда может оказать помощь в генерировании ка­питала компании и получении разнообразных знаний и опыта. Та­кая команда может работать вместо или в союзе с менеджером гло­бального бренда, а он, в свою очередь, может быть посредником, содействующим выполнению проекта, или руководителем коман­ды поддержки.

Команда поддержки, работающая в Mobil, HP и других компа­ниях, обычно состоит из бренд-менеджеров разных стран, с раз­ным уровнем представленности бренда и разным конкурентным окружением. Программы продвижения и стратегического плани­рования (реклама, маркетинговые исследования, спонсорство или стимулирование сбыта) также могут обеспечиваться такой коман­дой. Главное в деятельности менеджера глобального бренда и ко­манды поддержки — управление брендом в глобальном масштабе. Ключи к успеху — эффективный процесс планирования глобально­го бренда, коммуникационная система глобального бренда, пра­вильный подбор людей в команде и поддержка выполняемой мис­сии высшим руководством.

Деятельность команды поддержки связана с рядом проблем, причем ни одна из них не характерна для работы менеджера глобального брен­да. Во-первых, так как никто не несет личной ответственности за реа­лизацию решений по глобальному брендингу текущие проблемы могут отвлекать членов команды от внедрения стратегических решений. Во-вторых, команде может не хватать полномочий, чтобы быть уверен­ной в том, что ее рекомендации действительно исполняются на уровне отдельной страны. Подход Mobil к этой проблеме заключается в ис­пользовании рабочих команд, привлеченных из разных стран для ре­шения конкретных задач. В-третьих, члены команды могут полагаться на оценку рынка, сделанную их региональными коллегами. Эта оценка, в свою очередь, может существенно зависеть от социальной или поли­тической ситуации в регионе. Результатом будет невозможность реали­зации глобальной стратегии бренда.

Наиболее вероятно, что работа команды поддержки будет эффек­тивной, если эффективно функционирующее глобальное планирова­ние бренда приведет к четко сформулированной глобальной страте­гии бренда. Тогда главным для команды поддержки бренда становит­ся контроль реализации стратегии, а также содействие обмену опы­том и наилучшими методами работы.

Раздельное управление глобальным брендом. Некоторые фирмы разделяют позицию менеджера глобального бренда и команды поддержки по организационным единицам и/или сегментам с целью достижения большей эффективности. Например, у Mobil есть отдельные команды поддержки для части бизнеса, свя­занного со смазочными материалами для пассажирских автомоби­лей, торговли смазочными материалами и часть бизнеса, занятая топливом, так как в каждом случае один продукт существенно отли­чается от другого. Координацию между этими сегментами осуществ­ляет совет глобального бренда.

Бренд Lycra от DuPont; является еще одним примером такого разделе­ния. Его глобальные характеристики — гибкий, удобный, повторяющий ваши движения — привели к глобальному девизу: «Ничто не двигается так, как Lycra» и к глобальной концепции управления «движением». Для Lycra проблема заключается в том, что у него есть множество областей применения и каждая требует активного управления. Решением пробле­мы стало наделение менеджера глобального бренда ответственностью по каждой из сфер деятельности в той или иной стране, которая имеет нечто общее с его использованием — бразильский бренд-менеджер так­же является глобальным лидером в области купальников, у французско­го бренд-менеджера такая же ситуация с модной одеждой и т. д.

Полномочия менеджера глобального бренда и команды поддержки в сравнении с командой отдельно взятой страны. Общим вопросом, относящимся как к деятельности менеджера гло­бального бренда, так и команды поддержки, является уровень и тип полномочий, которыми они наделены. Например, менеджер гло­бального бренда или команда может иметь особые полномочия по следующим вопросам.

· Любое отклонение от утвержденного логотипа. Группа, отвечающая за работу над логотипом, отчитывающаяся перед менеджером глобального бренда или командой поддержки, может разрабатывать и утверждать отклонение от спецификации по цвету, гарнитуре и компоновке логотипа и соответствующих симво­лов во всем мире.

· Внешний облик товара. Например, бренд IBM ThinkPad является черным, прямоугольным, с красным шаровым манипулятором и логотипом IBM, нанесенным под углом в 35° в нижнем правом углу. Любое отклонение от вышеперечисленного подлежит утверж­дению.

· Рекламная стратегия. В компании Smirnoff, например, менеджер глобального бренда имеет исключительные полномочия по подбору рекламных агентств и тем для рекламы.

· Стратегия развития бренда. Один из вариантов заключается в том, чтобы менеджер глобального бренда или команда поддержки вме­сте с менеджером отдельной страны определяли стратегию брен­да и ее реализацию.

В нескольких компаниях рамки полномочий распределены по ви­дам деятельности в таких категориях, которые являются обязатель­ными для выполнения (например, логотип должен быть исполнен в строго определенном виде), адаптируемыми (когда тема рекламы обозначена, ее представление может быть адаптировано к местной культуре) или дискреционными (как в случае местного стимулирова­ния сбыта). На рис. 12.4. представлена матрица для иллюстрации то­го, как распределять виды деятельности по категориям; работа лица или группы, ответственных за бренд, состоит в обеспечении пони­мания стратегии и мотивирования сотрудников для выполнения ру­ководящих указаний.

	Обязательный	Адаптивный	Дискреционный
Логотип, символы
Упаковка
Идентичность бренда
Позиционирование
Рекламная тема
Исполнение рекламы
Веб-стратегия
Стимулирование сбыта
Ценовая стратегия
Местное спонсорство

Рис. 12.4. Определение обязательных для выполнения, адаптируемых и дискреционных видов деятельности.

Формализация обязательных для выполнения, адаптируемых и дискреционных видов деятельности для менеджмента в отдельно взятой стране чрезвычайно полезны, поскольку позволяют не под­вергать глобальному контролю некоторые отклонения от стратегии создания и развития бренда. Однако здесь, как и в любой системе правил, присутствуют ограничения. Когда процесс создания бренда делится на мелкие этапы с большим количеством ответственных лиц и массой ограничений, он может быть непродуктивен. Но луч­шим координатором данного процесса является сильная и ясная идентичность бренда, которая позволяет создавать бренда без нару­шения правил.

Дата добавления: 2014-01-20