Основные тенденции и формы управления инновациями в организациях

Инфраструктура инноваций в промышленности

Налогообложение по договору коммерческой концессии.

По договору коммерческой концессии пользователь получает лишь право использовать исключительные права, принадлежащие правообладателю. Передача (уступка) этих прав от правообладателя к пользователю в данном случае не происходит. Фирменное наименование, товарный знак, знак обслуживания и т.п. являются средствами индивидуализации юридического лица. Исключительные права на них относятся к интеллектуальной собственности (ст.138 ГК РФ). В свою очередь, объекты интеллектуальной собственности относятся к нематериальным активам. Заключив договор коммерческой концессии, правообладатель не должен списывать с баланса переданные нематериальные активы, поскольку сохранил на них исключительные права. НДС. При налогообложении операций по договору концессии следует рассматривать вознаграждение, получаемое правообладателем в рамках договора, как выручку, облагаемую НДС (ст.146 НК РФ).

Налог на прибыль. Для целей налогообложения прибыли доходы правообладателя по операциям, связанным с исполнением договора, учитываются в составе внереализационных доходов (ст.250 НК РФ), а расходы – в составе внереализационных расходов (ст.265 НК РФ). Сами объекты включаются в состав амортизируемого имущества правообладателя.

Налог на имущество. Налог на имущество уплачивает собственник, т.е. правообладатель.
Налог на рекламу. Налог на рекламу уплачивает также правообладатель, т.к. он является источником рекламной информации, т.е. рекламодателем.

Инструментарий инновационного менеджмента предполагает использование разнообразных средств и методов, отражающих уникальность внешних и внутренних условий деятельности отдельных предприятий и организаций.

Среди различных тенденций ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции в качестве основных можно выделить:

• организационное обособление служб перспективного развития организации, т. е. внедрение специализированных структур инновационного менеджмента;

• развитие средств и форм горизонтальной координации, т. е. проектного управления;

• использование различных «рыночно-стратегических» структур в управлении инновационными процессами.

При этом одним из основных этапов инновационного процесса является массовое производственное освоение конкретных инноваций. Оно обеспечивается несколькими способами:

• во-первых, производство инновационного продукта может осуществляться в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соответствующих специализированных служб, возглавляющих этот процесс;

• во-вторых, производство инновационного продукта может осуществляться во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него.

От выбора того или иного варианта зависит конкретная форма организации управления инновационными процессами, избираемая хозяйствующим субъектом.

В зависимости от размеров производства и рыночного положения такого субъекта различаются конкретные формы и приемы реализации инновационной стратегии. Существуют достаточно четкие различия и в организации управления инновациями в крупных, средних и небольших фирмах.

1. Наиболее богатый опыт реализации существующих подходов к управлению инновациями накоплен в практике корпораций и фирм США. В частности, для крупнейших товаропроизводителей было характерно снижение эффективности инновационного менеджмента, если о ни придерживались принципов организационного обособления научно-исследовательской и производственной баз в условиях действия ранее сложившихся административных и мотивационных механизмов. Это стало причиной активного выделения специализированных структур управления корпоративным развитием. К таким структурам обычно относят не только собственно подразделения НИОКР, но и службы стратегического управления, прогнозирования самого широкого спектра направлений, способных повлиять на инновационность и результаты работы корпораций (экономически социальные, экологические и т. п..), службы подготовки и развития кадрового потенциала, подразделения организационного проектирования и др. Это приводит к четкому разграничению между этими структурами и подразделениями, обеспечивающими текущее управление основной деятельностью и его инновационными процессами.

Новые организационные формы такого типа обычно имеют разветвленное строение и охватывают самые различные аспекты деятельности корпораций. В качестве примера можно привести инновационные структуры «Форд Мотор Компани» и корпорации «Крайслер».

Следует отметить, что в практике работы крупных американских корпорации достаточно широко применяются и другие варианты организации управлении инновационными процессами. Так, один из них предусматривает относительна высокую степень обособления инновационной деятельности в части развития новых производств и расширения сфер бизнеса. Вместе с тем формы такого обособления также различны. Это связано со спецификой сложившихся производственных и управленческих структур, стратегии развития, с характером и последствиями влияния на них внешних, прежде всего рыночных, факторов.

Такой подход был реализован корпорацией IBM, первоначально создавшей семь самостоятельных подразделений, целенаправленно проводивших комплексные экономические и научно-технические исследования наиболее выгодных для нее потенциальных рынков сбыта. Рациональное объединение различных продуктовых групп в супергруппы или сектора по принципу технологического единства, номенклатуры производственных товаров во многих случаях позволило:

• повысить степень координации и комбинирования различных аспектов инновационной деятельности в результате расширения технологических возможностей корпорации по конкретным продуктам;

• укрепить и усилить ее конкурентные позиции.

Поэтому в инновационной организационной структуре данного типа могут также создаваться централизованные службы НИОКР по выделенным супергруппам или секторам продуктов. Их основное назначение заключается в выявлении возможностей синергического использования имеющегося научно-технического потенциала производственных подразделений, обеспечение межфункционального взаимодействия производственных, научно-исследовательских, сервисных и других служб при передаче новых технологий в производство.

Во главе такой структуры стоит сильный исследовательский центр, сферу деятельности которого составляют, главным образом, фундаментальные и поисковые исследования.

Если у корпорации возникает необходимость в крупном продуктовом нововведении, то для его разработки, освоения и производства формируется специальная служба — центр развития сферы бизнеса, получившая достаточно широкое распространение и положительно оцениваемая многими специалистами. В своей деятельности подобные образования могут «выходить» за рамки ранее сложившихся организационных структур и по мере необходимости задействовать соответствующих специалистов, рабочих, оборудование и ресурсы других подразделений корпорации. Глава центра имеет высокий статус в иерархии корпоративного управления и, следовательно, широкие полномочия, чтобы воздействовать на любые подразделения, участие которых требуется для решения поставленных задач. Приведенный пример отражает практику еще одной крупной американской компании ЗМ.

Показательным примером в области организации эффективного управления инновациями также считается опыт корпорации АТТ. В ней задачи перспективного, прежде всего научно-технического, развития решаются в подразделениях НИОКР. Затем для производственного освоения разработки передаются в филиалы компании.

Рассмотренные примеры, отражающие некоторые особенности применения наиболее известных организационных форм управления инновационными процессами в рамках реализации инновационной стратегии, относятся к первому из указанных выше способов организации производства инновационных продуктов и широко практикуются в крупных компаниях,

2. Средние и мелкие компании обычно применяют иные формы, к которым относят:

• создание новаторских продуктовых групп;

• формирование подразделений по развитию новых сфер бизнеса и т. п., относящихся к венчурной форме.

Их преимущество состоит в том, что здесь изобретатель-новатор непосредственно участвует в реализации своей идеи и напрямую заинтересован в успехе этого процесса. Эти формы основаны на принципе сквозного управления инновациями, для которого наблюдается существенная экономия ресурсов и времени и упрощается процесс принятия решений.

Достаточно распространенной формой также является создание и развитие небольших фирм, которые зачастую оказывают решающее влияние на конкретную позицию основных компаний, отличительной особенностью которых является то, что они начинают свою деятельность практически с нуля и в начальный период времени не имеют каких-либо доходов. Как правило, они нацелены на разработку конкретного инновационного проекта, в который вкладываются все имеющиеся интеллектуальные, материальные, финансовые ресурсы — как собственные, так и привлеченные. Причем в большинстве случаев привлекаемые финансовые средства значительно превосходят собственные, а иногда и составляют весь объем потребности венчурной фирмы.

Очевидно, что основной риск в этом случае связан с возможностью безвозвратных потерь этих средств при неудачных проектах. Поэтому для таких фирм особенно важно выбрать правильное направление деятельности, оценить практические потребности производства и свои потенциальные возможности в конкретном нововведении и заинтересовать инвесторов, с тем чтобы избежать жесткого «естественного» отбора в сфере венчурного предпринимательства.

В странах с развитой рыночной экономикой финансирование перспективных венчурных фирм - одна из важных государственных задач, так как они обеспечивают наибольшую прибыль на совокупные инвестиции в инновационную сферу по сравнению с внутренними венчурами крупных компаний.

В мировой практике организации управления инновациями достаточно широко известен опыт деятельности японских фирм. Принцип создания самостоятельной службы НИОКР с широкими полномочиями руководителя, например, был реализован в «Сумимото электрик индастриз». Эта служба охватывает функции центральной лаборатории при проведении фундаментальных и поисковых исследований, функции научно-технических секторов производственных подразделений при проведении прикладных исследований и разработок, а также функции отдела разработки новых видов продукции, корпоративного центра научно-технической информации, отдела планирования развития корпорации. Руководит данной структурой генеральный менеджер совместно с советом НИОКР, член которого координируют исследования в отдельных сферах бизнеса.

Особенностью японских компаний в области управления инновациями является приоритетность производственной фазы инновационного процесса, изначальная нацеленность исследований на массовое производство нового продукта. Следствием этого можно считать японскую систему подготовки и использования инженерно-технических и управленческих работников и исследователей непосредственно для производственных подразделений.

Например, инновационная карта была использована в 1988 году при анализе различий инновационных моделей, применяемых в области микроэлектроники в США и Японии.

Рис. 3.1 показывает результаты сравнения инновационных моделей. Направления стрелок указывают, что в США имеется тенденция стартовать с инноваций прорыва в области конечного продукта и затем развиваться через процессы, процедуры и циклы. С другой стороны, в Японии имеются тенденции стартовать с инноваций прорыва в области циклов и процедур и затем двигаться через развитие инноваций в области процессов и конечного продукта.

Все внутри организации может подвергаться инновациям в рамках одной или более областей этой карты. Инновационная карта может быть полезным инструментом при индивидуальных и групповых обсуждениях тех или иных инноваций и их целей; является инструментом улучшающим творческий процесс.

Класс   Категория	Модифицирующие	Улучшающие	Прорывные	Интегрирующие
Конечный продукт		США
Процессы		Япония
Процедуры
Циклы

Рис. 3.1. Инновационная карта

Дата добавления: 2014-01-20