Управление взаимоотношениями

Естественен вопрос: какие стороны взаимоотношений сотрудников должны оставаться в поле зрения руководителя? Наиболее значимыми сторонами взаимоотношений в коллективе фирмы, отдела считаются:

- нормативно-правовое положение членов коллектива;

- атмосфера и стиль взаимоотношений;

- информативная насыщенность каналов межличностных связей и характер взаимной информации;

- форма предъявления требований и форма обращения членов коллектива друг к другу;

- прочность межличностных контактов в процессе решения совместных служебных заданий;

- отношение сотрудников к распоряжениям и указаниям того или иного руководителя.

Дадим социально-психологическую характеристику каждой из выделенных сторон взаимоотношений в коллективе фирмы, отдела.

Анализ нормативно-правового положения членов коллектива предполагает, во-первых, знание руководителем и каждым из сотрудников общих принципов общежития в трудовых коллективах. Это равноправие его членов, единство интересов, товарищеское сотрудничество. Важными принципами взаимоотношений сотрудников структурного подразделения выступают также подчинение должностным требованиям руководителя и исполнительская дисциплина.

Анализ положения каждого из сотрудников в коллективе предполагает также систематичность оценок, в которых отражаются знания нормативных документов, уровень исполнительских навыков, одинаковость требований руководителя к себе и к сотрудникам подразделения.

Весьма характерным показателем взаимоотношений в коллективе фирмы, отдела выступает атмосфера и стиль взаимоотношений. Что здесь может быть взято за основу управленческого анализа? Прежде всего, конечно, внимательное наблюдение за динамикой напряженности во взаимоотношениях: каковы границы напряженности, кого она захватывает и насколько часто, каковы перепады и причины таких перепадов.

Атмосфера и стиль взаимоотношений оцениваются также посредством ненавязчивого, но предметного наблюдения за взаимоотношениями между инженером (начальником цеха) и бригадиром (мастером), между опытными и молодыми специалистами. Если говорить о наиболее “типичных” болевых точках взаимоотношений, то они относятся к последней из выделенных пар - квалифицированному специалисту и неопытному работнику. Причин тому несколько: различия в профессиональном опыте, отсутствие навыков управленческих контактов, личные претензии, дублирование отдельных функциональных обязанностей на первых порах и др. Не замечать этого нельзя, а постоянно контролировать - значит быть навязчивым. Как же быть? Главное здесь не акцентировать внимание на различиях, а подчеркивать и поддерживать инициативы по объединению усилий в интересах общего дела.

На нравственной атмосфере в коллективе не может не сказываться стиль взаимоотношений в звене “руководитель - рядовой сотрудник”. Что касается официальной стороны взаимоотношений в этом звене, то здесь, казалось бы, “все и всем ясно”. Есть устав объединения, должностные инструкции. Действуй в рамках этих документов, и какие-либо недоразумения будут исключаться.

Но трудности в этом звене были, есть и будут. Причина тому - своеобразие понимания и толкования должностных прав и взаимоотношений каждым руководителем и каждым сотрудником как личностью. Оттенки различий в толковании должностных прав и обязанностей дополняются особенностями характера, темперамента человека и создают порою, казалось бы, непреодолимые препятствия на пути оздоровления взаимоотношений в этом служебном звене.

Передовая практика показывает, что такого рода “препятствия” чаще всего кажущиеся. Они нередко надуманы и являются следствием нежелания самокритично проанализировать собственные ошибки. Нежелание “пробиться” через частокол неприязни к личности, увидеть или прочувствовать в сотруднике или в руководителе человека, обладающего достоинствами, может привести к устойчивой взаимной неприязненности, отрицательно сказывающейся на служебных делах. Где же выход?

Инициатива по снижению отрицательного влияния неприязни (чаще всего безосновательной) или ее предупреждения принадлежит более опытному, более здравомыслящему человеку. Такой человек самокритично оценивает свои действия, умеет поощрять и быть снисходительным к ненамеренным или случайным ошибкам другого и на этой основе чаще проявляет инициативу в интересах оздоровления атмосферы взаимоотношений.

Весьма показательным явлением во взаимоотношениях членов коллектива выступает информативная насыщенность каналов межличностных связей. Какие вопросы чаще других обсуждаются в коллективе; традиционность обмена мнениями; что или кто становится чаще всего основными источниками информации, которая привлекает внимание большинства членов коллектива; тематика взаимной информации; отношение к достижениям родственных групп или коллективов - эти и другие вопросы, характеризующие традиционность тем и отношения к ним членов коллектива, дают богатейший материал для поиска резервов дальнейшего совершенствования взаимоотношений в коллективе фирмы, отдела.

Директор одной фирмы с удивлением стал замечать, что с приходом в коллектив одного из сотрудников стала существенно меняться тематика и содержание информации, которые привлекали особое внимание большинства сотрудников. Новый сотрудник оказался сторонником научной организации личного труда. Казалось бы, “детали”: не заваленный бумагами рабочий стол, даже в периоды особой “запарки” с документами; таблички на каждом ящике стола; удобная картотека, ежедневно дополняющаяся новыми краткими сведениями; калькулятор и диктофон. В принципе, все как обычно. Эта норма служебного труда действовала безотказно: все малые или большие задания выполнялись сотрудником точно, аккуратно, в заданные сроки. Придерживались такого же стиля работы и некоторые другие сотрудники. Почему же внимание всех привлек опыт “новичка”?

Потому что он делился своим опытом щедро, открыто. Потому что новый сотрудник обладал даром рассказчика о безграничных возможностях, скрытых в научных основах личного труда исполнителя. А увлеченность делом не могла не привлечь внимания. В темах разговоров почти постоянно стали присутствовать вопросы, связанные с книгами, методиками, приемами личного труда специалистов.

В поле зрения руководителя находится и такой показатель взаимоотношений, как форма предъявления требований и форма обращения членов коллектива друг к другу. Удивительные, порою трудно объяснимые, оттенки взаимоотношений может фиксировать наблюдательный руководитель. К примеру, работают в отделе два сотрудника, примерно равные по опыту и возрасту. Одинаково добросовестно относятся к делу. Да и в принципиальности оценки тех или иных вопросов не откажешь ни тому, ни другому. А вот отношение других сотрудников к одному и к другому - подчеркнуто разное. Почему? Что скрыто за формой обращения к одному и к другому? При более глубоком анализе оказывается, что тон обращения - это форма отношения к личностным качествам двух сотрудников. Одного - доброжелательного, уравновешенного, щедрого на оказание помощи и не гнушающегоcя черновой работы. Второго - лишь внешне ласкового, а по-существу, черствого и самонадеянного.

Коллектив всегда тонко чувствует и также тонко реагирует на обращение сотрудника к другим членам коллектива. Его реакция практически безошибочна. Руководитель обязан знать это и учитывать в практике управленческой деятельности.

Большую пищу для оценки зрелости взаимоотношений в коллективе дает систематическое наблюдение прочности межличностных контактов сотрудников при решении совместных служебных заданий. Особенно характерны в этом отношении периоды служебных командировок. Здесь нередко происходит своеобразная переоценка ценностей личности: что делает; что должен делать; насколько коммуникабелен; разумность инициатив; готовность взять на себя наибольшую нагрузку и другие нравственные и деловые вопросы ставятся порою непроизвольно и требуют оперативного ответа. Если они позитивны, то выводы, сделанные в период совместной командировки или в процессе совместного выполнения важного задания, закрепляются и начинают диктовать взаимоотношения и в ходе повседневной деятельности.

И еще один важный показатель взаимоотношений: отношение сотрудников к распоряжениям и указаниям того или иного руководителя. Этот показатель - своеобразная “лакмусовая бумажка” и силы позиций руководителя, и его компетентности, и справедливости его отношений к сотрудникам.

Внешне все может выглядеть более или менее благополучно. Сотрудники достаточно корректны. Задания выполняются в заданные сроки. Ну а то, что касается искренних, доброжелательных отношений, так может быть на эту сторону взаимоотношений и не стоит обращать большого внимания? Если руководитель хотя бы в какой-то мере склонен признать правомерность такого вопроса - то он уже допускает управленческую ошибку. Для начала может быть теоретическую, но она, если еще не вылилась, то обязательно выльется в ошибку практического порядка: наметившееся отчуждение будет расширять свои границы, а другая сторона, заметившая отчужденность или равнодушие по отношению к себе, сознательно или подсознательно начнет накапливать факты, подтверждающие “правильность” своих первоначальных оценок руководителя. Как следствие этого, указания и распоряжения руководителя будут исполняться без энтузиазма, без желания помочь лично ему, руководителю.

В коллективе начинает формироваться питательная среда взаимной неудовлетворенности и социально-психологических конфликтов. А это уже вопрос, нуждающийся в самостоятельном психологическом анализе.

Дата добавления: 2014-01-20