Система контроля за выполнением бюджетов

Организация бюджетирования по центрам ответственности

Как уже было отмечено, планы могут создаваться для предприятия в целом (консолидированные планы) и для отдельных структурных единиц, называемых центрами финансовой отчетности. Таким образом, под центрами финансовой отчетности понимаются структурные единицы предприятия:

- для которых формируются планы;

- которые отчитываются за результаты выполнения планов.

Как правило, центры финансовой отчетности - это те же центры ответственности, но только достаточно крупные (цеха, производства или даже отдельные предприятия в рамках холдингов).

Закрепление основных и вспомогательных планов (бюджетов) за центрами финансовой отчетности (какие виды планов составляет каждый центр финансовой отчетности) определяется, в первую очередь, статусом центра финансовой отчетности. Под статусом в данном случае понимается совокупность показателей, отражающих характер ответственности структурной единицы. В зависимости от статуса принято выделять:

- центры расходов (ответственность за понесенные расходы);

- центры доходов (ответственность за полученные доходы);

- центры прибыли (ответственность как за понесенные расходы, так и за полученные доходы);

- центры инвестиций (ответственность за отдачу от инвестиций).

Если, например, центр финансовой отчетности имеет статус "центр расходов", потенциально возможными для него будут:

- план производства;

- бюджет прямых материальных затрат;

- бюджет затрат на оплату труда;

- план потребности в мощностях;

- план общепроизводственных затрат;

- бюджет производственной себестоимости.

Для центра финансовой отчетности со статусом "центр прибыли" к перечисленным видам планов может добавиться:

- план реализации;

- план общехозяйственных затрат;

- план коммерческих затрат;

- бюджет доходов и расходов.

При построении системы бюджетирования необходимо преду­смотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Контроль заключается не только в своевременном представлении бюд­жетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. При формировании системы контроля разрабатывается порядок составления как бюджетов на предстоящий период в процессе бюджетирования, так и отчетов об исполнении бюджетов за истекший период. В отчетах по бюджетам сводится воедино информация по пла­нированию, учету, контролю и анализу бизнес-процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называ­емые узкие места в деятельности организации, т.е. те показатели деятельности, на которые необходимо обратить особое внимание ввиду наличия отклонений от бюджетных значений.

Отчеты по бюджетам могут подготавливаться ежемесячно, поквар­тально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным, при необхо­димости возможно отчитываться ежедневно (например, «по отгрузке»), поо другим — еженедельно ((например, по производству и продажам). Чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затра­ты/выгоды».

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сопоставления проводится анализ отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (в рублях) и в относительных (в процентах) единицах измерения. Они могут рассчитываться между показателями, запланированными на опре­деленный период, и по отношению к любому базовому периоду.

Например, отклонения на шестой месяц бюджетного периода могут Iустанавливаться в процентах к отклонениям в первом месяце.

Все отклонения можно подразделить на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики орга­низации и принятых ею установок, и положительные, т.е. приближающие к ним.

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять

систему управления по отклонениям — систему управления организацией, когда внимание менеджера концентрируется на показателях которые имеют значительные отклонения от плановых. Бюджеты финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Таким образом, являясь количественным выраже­нием целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации количественным выражением плана, бюджеты обеспечивают инфор­мационную базу для анализа включенных в них экономических показа­телей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финан­совое состояние организации. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие, как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных пара­метров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении. Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрач­ность бизнес-процессов, необходимую для оперативного и стратегиче­ского менеджмента.

Таким образом, бюджетирование представляет собой эффектив­ный инструмент управления, поскольку бюджеты побуждают плани­ровать, вырабатывать контрольные критерии и улучшают координацию деятельности организации. Это одна из причин того, что важнейшим преимуществом управленческого учета является оперативность.

Внедрение системы бюджетирования позволит руководству орга­низации планировать финансово-хозяйственную деятельность с рас­четом на достижение определенного финансового результата, т.е. четко определять цели и устанавливать поддающиеся измерению контроль­ные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность напра­вить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделе­ний. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структур­ных подразделений между собой. Наряду с этим бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности организации и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать узкие места в управлении и вовремя принимать необ­ходимые управленческие решения. Эта система направлена на исполь­зование анализа отклонений «бюджет — факт» для корректировки дея­тельности.

Раздел 2. ЛЕКЦИОННЫЙ КУРС В СХЕМАХ И ТАБЛИЦАХ

Тема 1. Сущность управленческого учета

Учет сокращенной себестоимости (директ-костинг)

Рис.1 Формы организации управленческого учета

Рис.2. Классификация видов управленческой отчетности

Дата добавления: 2014-01-20