Орг. Дизайн для оптимизации преимуществ Ко во внутренней конкуренции // на внутреннем национальном рынке

Крупные фирмы сначала отдавали преимущество функциональной орг. структуре с ее бюрократией; затем – перешли к продуктовой (или – дивизиональной) с ее подразделением огромных систем на управляемые (и рентабельные!) производственные единицы. Затем стали возникать межфункциональные рабочие группы, которые эффективно работали на горизонтальном уровне, ломая устоявшиеся барьеры на пути координации деятельности между различными отделами. Из горизонтальных рабочих групп выросла МАТРИЦА с ее двумя иерархическими системами одновременно. Последние инновации в области орг. дизайна – это (1) самоуправляющиеся рабочие группы и (2) динамическая сетевая структура (орг. дизайн). Эти 2 подхода к орг. структуре по-новому используют человеческие ресурсы, чем и обеспечивают К^о конкурентные преимущества.

ДИЗАЙН САМОУПРАВЛЯЮЩИХСЯ РАБОЧИХ ГРУПП (СУРГ)

Многие современные К^о используют межфункциональные рабочие группы для обеспечения координации деятельности нескольких подразделений, а также – целевые силы для реализации временных проектов. Применяются также и группы по разрешению проблем, которые состоят из сотрудников-добровольцев, работающих на почасовой основе, которые встречаются для обсуждения путей повышения качества, роста производительности, эргономики рабочих мест (иногда их называют «кружки качества»); эти кружки качества представляют управленческому звену много ценных рекомендаций по совершенствованию производственных процессов.

Самоуправляющаяся рабочая группа / СУРГ выросла из всех этих ранних подходов (еще ее называют «самонаправляемой группой») и обычно она состоит из 5–30 работников, обладающих различными навыками, которые меняются рабочими местами (метод ротации кадров) и производят весь продукт (или услугу) целиком, а также выполняют и управленческие функции (такие, как составление графиков работ и отпусков, заказ материалов, наем новых членов). Сегодня СУРГ – реалия крупного бизнеса повсеместно.

Дизайн СУРГ состоит из постоянных групп, включающих следующие 3 элемента:

(1) группе предоставляется доступ к ресурсам (материалам, информации, оборудованию, технике, вспомогательным материалам и оборудованию), необходимым для выполнения задачи;

(2) группа включает сотрудников, обладающих разнообразными профессиональными навыками – инженеров, производственных рабочих, финансистов, маркетологов; группа ломает барьеры между подразделениями, функциями, специальностями; ее члены проходят спец. подготовку, в результате которой способны выполнять функции друг друга, что и использует при реализации орг. задач;

(3) группа наделена правами принятия решений, а это значит, что ее члены могут свободно планировать, решать проблемы, устанавливать приоритеты, тратить деньги, отслеживать результаты, и координировать свою деятельность с другими подразделениями или – другими группами. Таким образом группы обладают достаточной автономией для решения стоящих перед ними задач.

Напр., Volvo применяет СУРГ (7–10 рабочих) на сборке машин – за смену каждая группа собирает 4 автомобиля.

Фактически орг. дизайн СУРГ идентичен продуктовой (дивизиональной) орг. структуре, но подразделения здесь гораздо меньше.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СУРГ:

Преимущества СУРГ сказываются в резком росте скорости реагирования на требования рынка, а также ускорении процесса принятия решений. Кроме того, здесь практически устраняются барьеры между подразделениями, что укрепляет сотрудничество в достижении орг. целей и задач. И наконец, СУРГ обеспечивают иное качество морально-психологического климата трудовых коллективов, поскольку работники делают свое дело с энтузиазмом и творческой отдачей. Сюда можно еще добавить сокращение расходов на содержание администрации – ведь СУРГ сами выполняют функции управления.

Однако, возникают и сложности, главной среди которых является проблема неприятия СУРГ средним управленческим звеном – они чувствуют, что СУРГ несет им потерю прежнего статуса или даже опасность лишиться своего рабочего места; т. о. глубокое внутреннее сопротивление среднего звена управления может сорвать организацию в К^о СУРГ.

Кроме того, значительную часть своего рабочего времени сотрудники СУРГ тратят на совещания в целях координации деятельности (хотя это затем и окупается сторицей). Дизайн и в ведении СУРГ также может привести к незапланированной децентрализации деятельности К^о, а высшее руководство почувствует, что оказалось не у дел; сами же СУРГ вряд ли способны представить себе общую картину деятельности организации в целом, когда они принимают то или иное решение, а это чревато потерей генерального стратегического направления. Таким образом, здесь абсолютно необходимо скоординированное руководство деятельности СУРГ (на межгрупповом уровне).

ДИЗАЙН ДИНАМИЧЕСКИХ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР (ДСС)

Под ДСС понимается такая орг. структура, которая скорее ориентирована на стиль работы свободного рынка (рынка свободной конкуренции), чем на вертикальную иерархию. Сетевая структура рассоединяет совокупность основных функций на отдельные компании (или даже – индивидуумов), деятельность которых координируется небольшой головной организацией или же эта организация (штаб-квартира) выступает для ДСС в качестве посредника в их операциях. Традиционные виды деятельности – продажи, бух. учет, производство уже не сосредоточиваются под единой крышей, а реализуются отдельными организациями, которые соединены между собой и с центральным офисом электронными системами связи.

Концепция свободного рынка подразумевает, что субконтрактеры свободно подключаются к системе и свободно выходят из нее, отработав свой контракт.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДСС:

Преимущества ДСС заключаются в следующем:

- невероятно «плоская» орг. структура, практические нулевые расходы на содержание административного аппарата (вся деятельность контрактируется и координируется через электронные средства связи);

- рабочая сила необычно мобильная, гибкая, способная решать сложнейшие задачи;

- ДСС сохраняет высокий уровень специализации своих контрактеров, соединяя их в работе над определенным проектом;

Таким образом, маленькие автономные производственные единицы способны принимать взаимовыгодные решения в окружающей среде, подобной свободному рынку, что позволяет К^о сохранять высокую конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

НЕДОСТАТКИ же ДСС связаны с необычной природой данного орг. дизайна. Здесь минимум непосредственного контроля за деятельностью. Операции К^о протекают не под одной крышей, и менеджерам бывает сложно приспособиться к подобной рассосредоточенности штата, полностью полагаясь на ответственность независимых контрактеров. Кроме того, трудно определить и саму организацию, которая меняется чуть не еженедельно, поскольку меняется (обновляется) штат работающих на субконтрактной основе. Существует опасность, что контрактер сорвет работу над своей частью проекта или вообще уйдет из дела, а замену ему будет трудно подобрать. И еще одним недостатком ДСС считается подрыв лояльности сотрудников данной организации – обычно персонал сплачивает единая корпоративная культура. Здесь же бывает высокая текучесть кадров, поскольку работники привязаны только к своей конкретной задаче или – субконтрактору, а по завершении работ (проекта) могут быть уволены.

Дата добавления: 2014-01-20