Производственная реструктуризация организации

Матрица маркетинговой реструктуризации

	Предполагаемые индикаторы направлений маркетинговой реструктуризации
Усиление конкуренции (Х8)	Повышение требований покупателей (Х10)	Различная полезность (ценность) покупателей (Х11)	Развитие технологий (Х4)	Стремление к минимизации трансакционных издержек (Х12)	Необходимость расширения рынков сбыта (Х13)	Необходимость повышения качества обслуживания (Х14)
Направления маркетинговой реструктуризации	Позиционирование (М1)	+	+
«Маркетинг отношений» (М2)	+		+
Создание информационной системы маркетинга (М3)		+					+
Электронная коммерция (М4)	+			+	+	+	+
Интеграция обычной и электронной торговли (М5)	+					+

Под производственной реструктуризацией организации мы понимаем изменение ключевых и дополнительных компетенций, организации поставок, системы управления качеством и инновационного процесса так, чтобы обеспечить новый уровень продукта или его замену.

Построение гибкой организации невозможно без гибкого производства. Одним из средств обеспечения гибкости производства выступает, на наш взгляд, диверсификация, которая является одной из разновидностей производственной реструктуризации.

В некоторых ситуациях вместо диверсификации сложившиеся на рынке условия заставляют организации переориентироваться на производство другого продукта, большее внимание уделить предоставлению услуг вместе с товаром или полностью отказаться от производства и заняться предоставлением услуг. Однако, не всем компаниям это действительно необходимо. Наибольший акцент на предоставление услуг наблюдается в высокотехнологичных отраслях, где информация, знания более важны, чем материальный продукт.

Достаточно эффективным средством интеграции производства с маркетингом являются цепи поставок и, более совершенные, ценностные цепи, которые позволяют одновременно учитывать интересы и производителей, и потребителей.

Цепь поставок — это сеть, включающая производителей, поставщиков, снабженцев, распространителей продукта и покупателей, выполняющая функции приобретения материалов, трансформации этих материалов в промежуточные и конечные продукты и продвижения этих товаров к покупателям. Цепи поставок существуют как в производственных компаниях, так и в сфере услуг, хотя сложность цепи зависит от отрасли и конкретных компаний-участников. Ценностная цепь не только обеспечивает своевременные и бесперебойные поставки сырья и компонентов (с этой задачей вполне справляется и цепь поставок), но и способствует получению не только измеримых материальных преимуществ (таких как рост производительности), но и нематериальных, главным из которых мы считаем ценность (value), которая передается в рамках ценностной цепи.

На наш взгляд, ценностная цепь является уникальной и в том смысле, что она позволяет объединить спрос и предложение. При этом доказывается, что построение цепи следует начинать со стороны спроса (с покупателей) после анализа рыночной ситуации.

Современные технологии, а именно, симуляционные техники, внедряемые при производственной реструктуризации, позволяют решать большинство производственных проблем до выпуска реального продукта (контроль качества производится еще в ходе производства, что позволяет лучше проследить истоки проблем). Смещение контроля качества ближе к процессу дизайна также позволяет экономить время. Примерами симуляционных техник являются: пространственное (трехмерное) моделирование, технология виртуальной реальности.

Аутсорсинг, причем не только производства, но и поставок, мы также рассматриваем как направление производственной реструктуризации. По нашему мнению, для многих российских предприятий аутсорсинг мог бы стать дополнительным фактором создания минимизированного по ресурсам производства (МРП).

Необходимым направлением производственной реструктуризации является реструктуризация системы управления качеством. Предпочтительной системой управления качеством для руководителя организации является система, основанная на доверии, для чего у работников должны быть соответствующие психологические установки (заинтересованность в изготовлении качественной продукции). При их отсутствии (что характерно для российских работников) на начальной стадии производственной реструктуризации необходим контроль качества основных производственных операций традиционным способом (с помощью специальной структуры). Далее может последовать постепенный переход к системе, основанной на доверии.

Инновационная активность должна стать привычным видом деятельности любой прогрессивной обучающейся организации. В работе исследуются различные виды инноваций в соответствии с их применимостью к определенным ситуациям. Выделяются 5 основных этапов разработки инноваций: систематизация поступающих идей; отбор выявленных идей и предварительная разработка инновации; анализ экономической эффективности инноваций; окончательная разработка инновации и принятие решения о ее внедрении в производство. Продукт, полученный на основе инновации, также проходит внутри компании ряд стадий. Содержание инновационной деятельности определяется уровнем, на котором находится организация: стабильный, уровень реакции, предвидение, исследование или творчество. Данные уровни, а также их содержание и характер нововведений объединены нами в табл. 20.

Таблица 20

Дата добавления: 2014-01-20