Современные взгляды на организацию

Факторы эффективной организации (Р.Лайкерт)

Исследования Р. Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации отличаются от неэффективных по ряду структурных изменений. Лайкерт разработал «систему-4», которая была построена на человеческих мотивациях, проявляющихся через:

- процесс выдвижения целей,

- принятие решений,

- контроль,

- децентрализацию.

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, - неэффективны, так как склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды (конкуренция, индивидуальная свобода, повышение образовательного уровня, развитие личности, усложнение технологий…).

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что требует необходимой разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию.

План развития организации должен включать три подхода:

1) принцип взаимоотношений поддержки,

2) групповое принятие решений и групповые методы руководства,

3) постановку высоких производственных целей.

Таблица 2 - Соотношение характеристик классической организации и «системы-4»

Параметры сравнения	Классическая организация	Организация «системы -4»
1.Процесс руководства	Не включает доверия и ответственности руководителей и подчиненных. Подчиненные не могут обсуждать рабочие проблемы с руководителями. Руководители не считаются с мнениями и идеями подчиненных.	Предполагает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные могут обсуждать рабочие проблемы с руководителями. Руководители считаются с мнением подчиненных.
2.Процесс мотивации	Включает только физические, экономические мотивы, мотивы безопасности посредством санкций. Отношение работников к организации неблагосклонное.	Мотивы посредством участия подчиненных. Благосклонное отношение подчиненных к организации и ее целям.
3.Процесс коммуникации	Информация поступает вниз, имеет тенденцию к искажению, неточности, рассматривается подчиненными с подозрением.	Информация свободно перемещается по всей организации в разных направлениях и не искажается.
4.Процесс взаимодействия	Закрытый и ограниченный, подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений.	Открытый и широкий. Руководитель и подчиненный могут совместно воздействовать на цели, методы и деятельность подразделений.
5.Процесс принятия решений	Происходит только в верхних звеньях, относительно централизован.	Происходит на всех уровнях управления путем группового участия, относительно децентрализован.
6.Процесс постановки целей	Сосредоточен в верхних звеньях организации и не стимулирует групповое участие.	Происходит при групповом участии.
7.Процесс контроля	Централизован, характеризуется порицанием за ошибки.	Рассредоточен по всей организации. Принцип самоконтроля и решения проблем на местах.
8.Цели производства	Низкие. Руководители ведут их пассивный поиск. Ничего не предпринимают для развития ресурсов организации.	Высоки. Руководители ведут их активный поиск. Комплекс мер для развития человеческих ресурсов.

В организации руководители групп являются одновременно членами и других групп. Таким образом, они являются соединительными звеньями – соединяют группу, которой управляют, с группой, находящейся над нею. Таким образом, они представляют интересы своих групп в высших звеньях, координируют деятельность своей группы с другими. Таким образом, в организациях мы наблюдает перекрестную групповую структуру, которая представляет оптимальную интеграцию интересов членов организации.

Чтобы определить уровень, при котором определенная организация приближается к структуре «системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организации. Они определяют свое отношение к тому, соответствует ли их организация критериям «системы-4».

Теория административного поведения (Г.Саймон)

Г. Саймон в своих работах исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Он относился критически к управлению Тейлора и принципам управления Файоля. Он рассматривал поведение «делового человека» (то есть полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию «административного работника».

С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решения организацией – ограничить цели, на которые направлена деятельность. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют различать приемлемые и неприемлемые варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства – цели». Алгоритм «средства-цели» выглядит таким образом:

- выбор общей цели,

- нахождение набора средств для достижения цели,

- принятие средств достижения цели, являющейся подцелью следующей цели.

Установление иерархии целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения целей относительно верхних уровней. Иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор «средств – целей», определяющий последовательность принятия решений и действий внутри организации. Саймон и его последователь Марч: Организационная структура предстает как набор планов и действий.

Модель организационного поведения по Саймону: В организациях работники обладают не только определенными обязанностями, но и необходимыми средствами для их выполнения (ресурсы, информация, оборудование). Все это может служить как ограничением для участия в принятии решения, так и возможностью участия в процессе принятия решений в организации. Важность ненавязчивого контроля: процессы обучения и распределения информации имеют большее значение в выработке рационального поведения, чем приказы и санкции. Изоляция индивида в организации ограничивает его рациональность. Организация обладает определенными «данностями», которые оказывают влияние на индивидуумов – это:

- набор задач;

-устойчивые ожидания,

-необходимая информация и средства,

-рабочая программа,

-набор сдерживающих факторов,

-рамки принятия решения.

В этом смысле Саймон и Марч рассматривают ограниченную рациональность, ключевыми элементами которой выступают – специфика цели и формализация.

Данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Саймон подчеркивает, что организационное поведение, и принятие решений в особенности, требует следования правилам, а не предположения последствий. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от технической. Модель Саймона объясняет, каким образом структура, созданная для обеспечения рациональности, при определенных условиях имеет обратный эффект.

Теория гласиер (У.Браун, Э.Джеквес)

Универсальная теория формирования организаций. Появилась в результате осуществления долгосрочного исследовательского проекта (конец 1940-х) в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Совместный проект управляющей копании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений (исследовательские работы Уилфреда Брауна и Элиота Джеквеса).

Теория Гласиер выделяет сосуществование по меньшей мере четырех подсистем в каждой организации (см. рисунок 4). Каждая подсистема выполняет исключительные функции в рамках организации, а также подсистемы пересекаются и взаимодействуют.

		Организация (система)
	Исполнительная подсистема		Представительская подсистема
	Апелляционная подсистема		Законодательная подсистема

Рисунок 4 - Подсистемы организации

Исполнительная подсистема – структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки времени – ключевая в теории Гласиер. По мере продвижения по иерархии функций объект работы становится все более отдаленным (главный производитель, управляющий фирмой на внутренних и внешних рынках).

Работа в организации представляет совершенно разные требования к тем, кто выполняет разные по вертикали иерархии функции. Работа на низовом уровне требует необходимости отчета за короткий период времени. Чем подниматься выше по уровням иерархии, тем больший период времени требуется для очередного отчета. Таким образом, по мере продвижения вверх по иерархии функций, объект управления становится все более отдаленным.

Иерархия исполнительской подсистемы разработана таким образом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель-подчиненный» является отличительным признаком т именно одного уровня.

Апелляционная подсистема - каждый член организации имеет право обжалования любого решения руководителя на более высоком уровне управления (вплоть до главного управляющего);

- в отдельных случаях возможно обращение в апелляционный суд, включающий приглашенных со стороны;

- задача рассматривающего жалобы – принимать решения, исходя из политики организации, установленного порядка;

- любая сторона, на которую обращена жалоба, может обратиться за помощью адвоката;

- не существует различий между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема – избрание представителей, входящих с рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до руководства жалобы членов организации.

Законодательная подсистема – выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем – производственной и социальной. И руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.

Жизнеспособная структура (Г.Минтцберг)

В последние годы получила распространение концепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название «структура-5». Г. Минтцберг, профессор Мак-Гильского университета в Канаде, статьи, монография «Проектирование эффективных организаций», 1993, Лондон.

Название «структура-5» связано с тем, что все разновидности рассматриваемых автором организационных структур управления включают 5 координационных механизмов, связывающих организацию воедино и обеспечивающих согласованную деятельность. Это:

- взаимное регулирование (обеспечивает координацию работы при помощи информационных коммуникаций),

- прямое управление (взаимосогласованность и взаимоувязанность рабочих процессов в организации, одни работники берут ответственность за работу других на себя, инструктируя и контролируя их действия),

- стандартизация рабочих процессов (содержание работы специфицировано и запрограммировано),

- стандартизация выпуска (при стандартизации рабочих процессов стандартизируется выпуск),

- стандартизация рабочих навыков (связана со спецификацией видов обучения).

Минтцберг предлагает типологию организаций:

Предпринимательская организация – управляется одним лидером на основе жесткой централизации.

Машинная организация - высокая роль техноструктуры. Простота и повторяемость процессов. Стандартизация планирование. К числу таких организаций относятся предприятия промышленного производства, строительные, крупные торговые фирмы.

Профессиональная организация - ведущая роль знаний и навыков работников-профессионалов. Большой удельный вес вспомогательного персонала и низкий – техноструктуры. Стандартизация высокий уровень квалификации специалистов.

Инновационная организация - организации проектных команд. Объединение в коллективы специалистов различных областей и оперативное изменение состава коллектива.

Миссионерская организация - наибольшее развитие ценностей, разделяемых членами организации. Ценности перерастают в стандартизированные рабочие процессы.

За период существования предприятие может несколько раз менять свою форму.

Теория организационного потенциала (И.Ансофф)

Американский ученый И. Ансофф, 1970-е, выдвинул ряд новых идей относительно развития структур управления, промышленная организация рассматривается во взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыт, конкуренция, правительство…)

Выделяется два исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур:

– структурный – внутреннее строение фирм, разделение функций, рационализация управления. Является статическим. Был характерен до Второй мировой войны.

- динамический - анализ связей фирмы со средой и с источниками ресурсов. Динамический подход. Характерен периоду после второй мировой войны.

ресурсы

фирма

среда

Рисунок 5 - Модель фирмы при применении динамического подхода

По Ансоффу, основная задача высшего руководства современной фирмы – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее – к изменению ее организационных характеристик, и потом – к преобразованию структуры (см. рисунок 6).

Изменение внешних условий

Изменение стратегии фирмы

Изменение организационных характеристик и преобразование структуры

Рисунок 6 – Взаимосвязь внешнего влияния и изменения организационной структуры

В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Наиболее эффективной в этих условиях была функциональная структура управления предприятием (1910-1920).

Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами – дивизиональная структура (функциональная, повторенная несколько раз, по Ансоффу).

Выделяет такое понятие как организационный потенциал (руководители, структура, информация, системы и процедуры, технологические процессы, системы ценностей и ориентации, организационный потенциал). Основу организационного потенциала составляет культура фирмы (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур – совокупности строго документированных приемов и методов решения проблем управления: составление планов, проведение учебы, осуществление контроля …). Культура фирмы подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы. Небольшое изменение стратегии может потребовать полной перестройки культуры организации. Чаще всего изменения стратегии связаны с изменениями организационного потенциала. Очевидно влияние жизненного цикла продукции на стратегию изменения организационного потенциала. Продукт может двигаться в направлении морального устаревания или являться нововведением.

Тория институтов и институциональных изменений (Д.Норт)

Дуглас Норт, конец 1980-х нач 1990-х, американский ученый, лауреат Нобелевской премии по экономике, книга «Институты, институциональные изменения и функционирование экономики», опубликована на рус.яз. в 1997.

По мнению Норта, рынок – это сложное и неоднозначное явление. Представляет собой структуру, охватывающую различные институты: законы, правила игры, определенные кодексы поведения, типы отношений и связей. Институты, по Норту, - это набор правил, процедуры соответствий, моральное и этическое поведение индивидуумов в интересах максимизации дохода. Это разработанные людьми формальные (законы, конституции) и неформальные ограничения (договоры, добровольно принятые кодексы поведения), а также факторы принуждения, структурирующие взаимодействие. Институты определяют правила игры, а организации являются игроками. Новые институты появляются тогда, когда общество усматривает получение дохода, который не может быть получен в условиях сложившихся институтов.

В своих работах Норт задается фундаментальным вопросом: почему некоторые страны богаты, а другие – бедны? И дает ответ: «Институты создают базовые структуры, с помощью которых люди на протяжении всей истории добились порядка и таким образом снизили степень своей неуверенности. Используя технику, они определяют стоимость операций и преобразований и … рентабельность и обоснованность экономической активности».

Крупные институциональные изменения происходят медленно, так как институты являются результатом исторических перемен, формирующих индивидуальное поведение.

Норт анализирует переход от плановой экономики к рыночной посредством институционального подхода. Его выводы:

- если законы могут быть изменены в течение короткого времени, то неформальные нормы – постепенно. Страны, заимствовавшие законы из опыта других стран, но имеющие отличные неформальные нормы, приобретают совсем не то направление развития, что страны, на которые они ориентировались.

- функционирование экономики определяется государственным устройством: А) Политические институты сохраняют стабильность, если поддерживают организации, заинтересованные в их неизменности. Б) Для успешного осуществления реформ необходимо изменение институциональной системы. В) Модификация норм поведения, поддерживающих новые законы, является длительным процессом, при отсутствии этого, государство не может быть стабильным. Г) В долгосрочной перспективе экономический рост требует разработки законов и правил. Д) Неформальные ограничение иногда могут обеспечивать экономический рост даже при неблагоприятных или нестабильных законах.

- Эффективные политико-экономические системы формируют гибкие институциональные структуры, способные переживать перемены. Формирование этих систем является результатом длительного процесса.

Таким образом, мы рассмотрели эволюцию теории организации как науки. Очевидно, классическая теория организации послужила базисом для формирования и вызревания современных теорий. Поэтому ошибочно полагать, что труды классиков теории организации сегодня не могут или не должны использоваться при изучении организаций нашего времени.

Тема 3 Внутренняя и внешняя среда организации (для студентов полной формы обучения. Студенты сокращенной формы обучения знакомы с данной темой в курсе менеджмента СПО)

1. Миссия и цели организации.

2. Внутренние переменные организации. Ресурсный приоритет.

3. Факторы внешней среды. Их влияние на различные стороны деятельности организации.

4. Сложность и подвижность внешней среды. Сущность неопределенности, ее уровни.

5. Стили взаимодействия организации с внешней средой.

С этой темы мы начинаем рассмотрение контекстных подсистем организационной системы, составляющих ее внутреннюю среду. Стоит напомнить, что контекстные подсистемы отражают важнейшие содержательные и процессуальные аспекты организационной деятельности: ради чего организации существуют (цели), чем и как в целом они занимаются (ресурсы и технологии), зачем и как обеспечивается организационная идентичность (культура) и как все это координируется (координационная подсистема).

К компонентам, составляющим внутреннюю среду организации, относятся: цели, персонал, культура, ресурсы, технологии и подсистема координации.

В самом широком смысле цели организации — это идеальные модели результатов ее деятельности. Иными словами, это определенным образом сформулированные представления о желаемых состояниях, которых мы хотели бы достичь. Система организационных целей сложна и многообразна, и для упрощения понимания целевой структуры в теории организации и менеджменте часто используют понятие «дерево целей», которое хорошо отображает систему целей (рисунок 3).

Рисунок 3 - Дерево целей

Целевая система организации подчиняется определенным правилам. Главное — иерархичность и соподчиненность. Это означает, что всякая цель низшего уровня должна четко вытекать из более высокой цели, и вся целевая система должна быть взаимосогласована. При этом надо понимать, что на определенных этапах развития организации и в определенные моменты ее деятельности цели могут казаться противоречивыми, но при правильной постановке они все равно должны работать на дальнюю перспективу. Типичные примеры такого кажущегося рассогласования: инвестиции в рискованные проекты (деньги вкладываются под неясный результат), рекламная кампания (также с неясным результатом).

Миссия отражает смысл создания и существования организации, ее роль и значение в окружающем мире. Хорошо продуманная и сформулированная миссия:

-дает представление о намерениях и направлениях развития организации, вносит существенный вклад в формирование ее имиджа;

-повышает уровень мотивации членов организации и стимулирует их к достижению организационных целей;

-способствует созданию и поддержанию развитой организационной культуры, формированию чувства общности у всех членов организации;

-определяет систему ценностей организации в отношениях ее с представителями основных заинтересованных групп.

Обычно миссия включает в себя описание следующих аспектов:

1. Предмет бизнеса — тип и характер потребностей людей (клиентов), которые организация стремится удовлетворять. Здесь же — примерный круг этих клиентов.

2. Базисные стратегические намерения организации — это то, к чему стремится организация в долгосрочной перспективе. Это может быть идея повышения конкурентоспособности или завоевания мирового (регионального) господства, или достижения высшего уровня качества и т.д.

3. Главные конкурентные преимущества организации. Здесь определяются те специальные знания и навыки, технологии, другие нюансы, благодаря которым организация имеет преимущества на рынке.

4. Ведущая ценность организации. Обычно в основе ценностей лежит успешность организации. Часто в качестве главной ценности выступает имидж, репутация, справедливость, равенство, честность, и т.п. Определение главной ценности имеет громадное значение, поскольку на ее основе формируется вера сотрудников в свою организацию, желание в ней работать и вносить вклад в ее процветание.

5. Основные заинтересованные группы и их ожидания. Миссия определяет такие группы — клиентов, работников, акционеров, поставщиков, партнеров, представителей власти и т.д. — чьим ожиданиям она намерена в наибольшей степени соответствовать и с которыми она намерена наиболее тесно сотрудничать.

Миссия часто формулируется очень коротко — в виде заявлений, слоганов, девизов и т.п. Миссия — это не столько документ или лозунг, сколько реальное, формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности.

Функциональные цели — это предполагаемые результаты деятельности в функциональных областях деятельности, которые осуществляет любая компания, независимо от структуры, набора и группировки подразделений. Обычно функциональные цели формулируются в определенных сферах.

1. Маркетинговая. Цели в данной сфере связаны с завоеванием позиций (долей) на рынке.

2. Инновационная. Цели предусматривают освоение новых технологий, методов и приемов работы, новых товаров и услуг.

3. Производственная. Этими целями задаются количественные и качественные параметры выпускаемой продукции (услуг) — по объему, структуре, динамике. Данные цели связаны также с работой по привлечению ресурсов, повышению производительности труда.

4. Социальная. Отражает социальные обязательства организации, как перед своими членами, так и перед заинтересованными группами. Это, как правило, цели, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников, а также «внешние» цели (в области экологии, в решении проблем безработицы и других социальных проблем).

5. Финансовая. Этими целями задаются финансовые показатели работы организации: прибыль, рентабельность, издержки и прочее. Прибыльность в современном бизнесе — лишь одна из целей, причем не самая главная. Прибыль, скорее — средство для достижения долгосрочных целей, поскольку сейчас об эффективности работы организации судят далеко не только по прибыли. Более того, в краткосрочной перспективе организация может быть планово убыточной ради того, чтобы в средней или далекой перспективе решить, например, задачу завоевания мирового лидерства в производстве какого-либо продукта.

Дата добавления: 2014-01-20