Понятие сильной и слабой культуры

Доминирующая культура и субкультуры

Доминирующая выражает основные ценности, которые принимаются большинством в организации.

Субкультуры развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы и ситуации, с которыми сталкиваются работники, и способы их разрешения. Это может быть связано со спецификой отдельных подразделений. Субкультуры вертикальные и горизонтальные. Когда производственное отделение имеет резко отличную культуру от других подразделений организации, то мы имеем дело с вертикальной субкультурой. Если же функциональный отдел имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Субкультуры могут представлять объединения сотрудников по интересам (например, спортсмены организации, по возрастному признаку и др.). Субкультуры могут позволять организации более уверенно двигаться к цели, а могут – препятствовать в достижении целей. Например, если некоторые сотрудники организации недовольны политикой руководителя, то они могут объединиться для решения своих проблем. В любом случае – руководителю очень важно изучать и следить за формированием субкультур в организации. В субкультурах проявляется неформальное лидерство, которое может влиять как положительно, так и отрицательно на развитие организации. Носителями субкультур являются отдельные личности. Субкультуры в совокупности отражают структуру самого предприятия. Подразделения, отделы, административный блок имеют различные субкультуры.

Не всегда означает, что наличие сильной культуры на предприятии означает ее доминирование. Характеристика сильной культуры – это открытость, признание и одобрение ее основных ценностей большинством. Так для предприятия могут быть бесспорными такие ценности как качество и высокий уровень обслуживания.

Сильная характеризуется главными ценностями организации, которые определены, поддерживаются, и распространяются в организации.

Слабая культура характерна для молодых организаций, в которых еще не сформировались общие ценности, мало совместного опыта работы. Но также не все зрелые организации могут характеризоваться сильной культурой. Таким образом, очевидна определенная взаимосвязь жизненного цикла организации и характеристикой ее культуры.

Культура влияет на эффективность организации следующим образом:

- на установку четких ориентиров доя принятия решений;

- создание атмосферы доверия;

- определение приоритетов в работе;

- на понятие качества деятельности организации;

- повышение квалификации работников;

- пресечение интриг;

- определение линии в области подбора кадров и др.

Основные аспекты значимости организационной культуры:

1. взаимообусловленность и диалектическая связь уровня культуры и технологических процессов, применения технологий на предприятии;

2. сильная организационная культура является стратегическим ресурсом организации;

3. организационная культура – проводник внутриорганизационных изменений и рыночных преобразований на уровне общества.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Предсказуемость, упорядоченность деятельности в организации достигается при помощи высокой формализации. Сильная культура организации достигает эффективности без какой-либо документации, где прописана формализация деятельности отдельного сотрудника. Она может быть более сильным фактором, чем любой формальный контроль. Выполнение правил и положений, принятых в организации будет решаться на уровне подсознания работника при условии, что им принята сложившаяся в данной организации культура. Таким образом: сильная мотивированная культура более эффективна, чем сильная, но немотивированная регламентация.

Слабая культура, ее основные черты:

- отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения о том, как можно достичь успеха в деятельности, определенной отрасли. Долгосрочные цели трудноопределимы, преобладает краткосрочное планирование;

- представления о нормах и ценностях присутствуют в целом, но нет согласия внутри коллектива, что является важным на данный момент. Отсутствие решительности исходит уже от руководства, что вызывает на нижних уровнях организации противоречия, конфликты;

- в отдельных частях организации доминируют различные точки зрения. Это способствует возникновению разногласий между штабными и линейными руководителями, персоналом. Присутствует нездоровое соперничество;

- руководители не могут ничем мотивировать персонал, чтобы способствовать достижению общего понимания. Руководители принимают необдуманные, неосознанные решения. Отношение к сотрудникам в случае их успешной деятельности улучшается, в случае неудачи – считается недоработкой и недисциплинированностью сотрудника. То есть оценивается не ситуация в целом, а личность работника.

Способы передачи организационной культуры. Помимо системы ориентации и программ обучения культура передается работникам и другими способами. Наиболее эффективные – это традиции, символы, язык, информация. К традициям мы относим оформление зданий предприятия, планировка, мебель, стиль руководства, стиль одежды (дресс-код) – это материальные символы, которые являются очевидными для человека, попадающего на территорию организации.

Принятая в организации терминология (язык компании), типы поведения (участие, индивидуализм, рискованность, консерватизм и т.д.) – нематериальные символы культуры.

Также важным способом передачи организационной культуры является информаци я об организации (создание организации, ключевые решения, стратегия развития) Это позволяет сравнить прошлое организации с настоящим ее состоянием и предположить ее развитие.

Важной частью и задачей культуры предприятия является создание таких условий работы, в которых работники смогут полностью раскрыть свой потенциал. Способствование развитию работников, их обучению и профессионализму. Сотрудник, обладающий высокой квалификацией, современными знаниями более способен создавать ценности для организации. Поощрение сотрудника должно осуществляться на основании учета обладания этими знаниями и профессионализмом.

Изменение культуры организации. Культура организации является приемлемой для определенного времени и условий. Изменение условий внешней среды (конкуренция, государственное регулирование, экономические и технологические перемены…) требуют изменения внутренней культуры организации. Данный процесс является долговременным, включает в себя: формирование новой миссии, целей, идеологии, модели руководства, использование и переоценка опыта организации и т.д.

На возможность и необходимость изменения культуры организации влияют такие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризи с подвергает сомнению сложившуюся практику работы и открывает возможности для принятия новых ценностей.

Смена руководства – поскольку высшие менеджеры являются главным фактором в формировании культуры организации, то смена руководства приводит к появлению новых ценностей. Но новое руководство не может являться гарантом того, что работники организации примут новые ценности. Новые лидеры должны обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации – изменение культуры организации легче в ее переходные периоды: от создания к росту, от зрелости к упадку. Стадия роста требует изменений, стадия упадка делает их необходимыми.

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Молодые организации более подвержены изменениям культуры организации. В малых организациях общение теснее и это также способствует увеличению распространения новых ценностей.

Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Чем в организации больше представлено субкультур, тем более будет сопротивление изменению доминирующей культуры.

Дата добавления: 2014-01-20