Коммерческой службы предприятия

Принципы формирования организационной структуры

При формировании организационной структуры коммерческой службы предприятия необходимо выделять следующие элементы:

• задачи;

• виды функций (работ) в отдельных звеньях соответственно задачам;

• построение организационной структуры, обеспечивающей способность адаптироваться к изменениям условий рынка;

• распределение ответственности за выполнение основных функций;

• создание системы передачи информации, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации.

Среди основных элементов организации коммерческой деятельности доминирующими являются: структура — конструкция организации, на основе которой происходит управление коммерческой дея­тельностью; устойчивые связи между звеньями организации.

Структура организации может быть также определена как совокупность способов разделения труда между различными задачами и координация выполнения этих задач.

В основу построения организационных структур коммерческой службы должны быть положены следующие принципы:

• наличие четко сформулированной цели;

• малозвенность в управлении коммерческой деятельностью; «гибкость;

• эффективная система связи, обеспечивающая передачу ин­формации и имеющая обратную связь;

• принцип единого подчинения;

• четкое разграничение функций между отдельными звеньями и организационной структуре;

• координация деятельности.

Этот перечень принципов не должен рассматриваться как ис­черпывающий, поскольку имеется возможность появления новых.

I. Цели при формировании структуры могут быть сформулированы на основе внутреннего предвидения, определяемого средства­ми предприятия и внешними факторами. Цели должны быть достаточно детализированы. Эффективность их может быть достигнута, если они совместимы друг с другом и, самое главное, не противо­речат основной цели предприятия. Целями коммерческой службы могут быть:

• увеличение сбыта продукции, например на 10%;

• рост числа покупателей за счет перехода на новые сегменты рынка;

· • увеличение объема продаж, приходящегося на один заказ;

· сокращение сбытовых расходов и др.

2. Организационная структура не должна содержать много звеньев.

Создание управленческих звеньев на предприятиях диктуется не только необходимостью деления сотрудников на группы, удобные для руководства, но также и стремлением к уточнению и развитию идей начальника. Однако такой процесс может привести к неправильному пониманию и искажению. Поэтому очень важно избегать увеличения числа уровней управления, отделяющих начальника от исполнителей. Коммерческие взаимосвязи упрощаются, если система управления содержит не более четырех-пяти звеньев

3. Важным принципом построения организационной структуры является гибкость, т.е. приспособляемость ее к изменяющимся ры­ночным условиям. Когда рынок становится перенасыщенным, значение коммерческой службы возрастает.

4. Эффективная система связи, имеющая обратную связь, обес­печивается современными системами информатики и использова­нием вычислительной техники.

5. Принцип единого подчинения заключается в том, что не следует допускать наличия двух руководителей, имеющих одинаковые полномочия. Невыполнение этого принципа ведет к двойственности подчинения и нарушению порядка в работе.

6. В условиях коммерциализации современной российской эко­номики особую значимость приобретает принцип координации. Су­ществуют пять способов координации деятельности, которые можно использовать и в коммерции:

• взаимное согласование;

• непосредственный контроль;

• стандартизация процессов труда;

• стандартизация квалификации.

При взаимном согласовании контроль за работой осуществляю! сами сотрудники.

Непосредственный контроль за деятельностью выполняет руководитель.

Стандартизация процесса труда означает запрограммированность трудового процесса, когда координация деятельности уже включена в программу работы. При стандартизации процесса труди нет необходимости в контроле.

Стандартизация результатов труда — заблаговременное предо­пределение или планирование в стоимостной форме результатом деятельности.

Стандартизация квалификации — предопределение образования или квалификации работников.

Большое значение имеет специализация коммерческих подразде­лений предприятия. В настоящее время существуют следующие подходы к специализации:

1) функциональная специализация — группировка подразделе­ний (групп, бюро или отделов) осуществляется по выполняемым функциям;

2) товарная специализация, когда подразделения сгруппированы по продуктам или товарам.

Каждый из перечисленных подходов имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества функциональной специализации заключаются в освобождении руководителей от решения ряда специаль­ных вопросов, а также снижении потребности в специалистах ши­рокого профиля, а недостатки — в сосредоточении работников на своих конкретных функциях, что приводит к сужению видения перспектив функционирования предприятия в целом. Поэтому тре­буется координация деятельности отдельных подразделений.

Преимущества товарной специализации в том, что существенно облегчаются согласование деятельности внутри подразделения и оценка результатов работы, а недостатки заключаются в большем потреблении финансовых и трудовых ресурсов.

При определении размеров коммерческих отделов следует учи­тывать, что стандартизация процессов труда, результатов труда, от­сутствие взаимосвязи между сотрудниками увеличивают размеры структурных подразделений. В то же время необходимость непо­средственного контроля со стороны руководителя, а также частого согласования деятельности с руководителем способствует уменьше­нию размеров структурных подразделений коммерческой службы.

С увеличением размеров предприятия создаются условия для развития коммерческой службы, дифференцируются подразделения. Углубление специализации ведет к росту объема однородных работ и возможности стандартизировать работы в коммерческой службе.

· Формирование организационной структуры осуществляется высшим руководством. В рамках организационной структуры устанавливаются:

- задания по каждому исполнителю;

- его уровень в структуре предприятия, степень подчинения, основные функции;

- необходимые меры на период отсутствия (или заболевания) данного сотрудника, т.е. установление заместителя и его полномочий при этом;

- задания для данного сотрудника на случай нетрудоспособно­сти других сотрудников соответствующего уровня;

- функции каждо­го сотрудника, полномочия, которыми сотрудники располагают.

Меткое определение функций и обязанностей подчиненных показывает руководителю, в какие дела он не имеет права вмешиваться и какие решения он не должен принимать без проведения необ­ходимых консультаций со своими сотрудниками.

Ситуационная задача

Новое предприятие, выпускающее продукцию небольшой номенк­латуры, имеющую большой спрос, работает на внутреннем рынке всего три года.

Годовой объем продаж составляет 20 млн руб. в год. На экспорт продукция не поставляется. Каждый год объем продаж продукции увеличивается-на 70—80%.

Отдел сбыта предприятия состоит из небольшой группы сотруд­ников (в количестве шести человек) под руководством самого пред­принимателя. Отношения внутри отдела сбыта являются нефор­мальными и основаны на взаимном согласовании. Координация деятельности осуществляется посредством стандартизации квалификаций. Административная надстройка незначительна, нет ника­кой необходимости в контроле, поэтому начальник отдела сбыта не имеет заместителей. Такая структура отдела сбыта характерна для молодых, растущих предприятий.

Вопросы и задания

1. Смогут ли организационная структура и численность отдела сбы­та оставаться без изменения при увеличении объема продаж до 100 млн руб. в год? Подготовьте обоснования своих выводов.

2. Если вы считаете, что рост объема продаж продукции до 100 млн руб. в год требует реорганизовать отдел сбыта предприятия, то попытай­тесь сформировать новую организационную структуру отдела. Укажите подразделения в составе отдела сбыта, назовите их функции.

Дата добавления: 2014-01-20