Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

ТЕМА 6. Організація як функція управління

1) Сутність функції організації.

2)Основи теорії організації.

3)Основи організаційного проектування.

4)Типи організаційних структур управління.

1. Сутність функції організації

В процесі вивчення цієї теми важливо усвідомити сутність трьох ключових категорій: "організація", "організаційний процес (діяльність)", "організаційна структура". Вони тісно пов’язані між собою, але не є синонімами.

Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.

Основні складові організаційного процесу (організаційної діяльності): а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей (діапазон- спеціалізм-ія (широка-вузька)); б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо) (діапазон- ознаки групування (гомогення, гетерогенна); в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження(діапазон- принцип делегув (централізація, децентралізм-ія); г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові(діапазон- кількість підлеглих (багато-мало)); д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності (діапазон- механізми (формальні-неформальні).

Кінцевим результатом організаційної діяльності є вибір певної позиції у діапазонах всіх елементів організаційної діяльності. Такий вибір у підсумку і формує організаційну структуру.

Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що характеризується трьома організаційними параметрами: ступінь складності; ступінь формалізації; ступінь централізації.

Складність - кількість виразних ознак організації. Чим більше вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації. Ступінь формалізаці ї - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим більше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації. Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою. Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі.

2. Основи теорії організації

За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють: 1) класичну (ієрархічну) теорію організації; 2) неокласичну (поведінкову) теорію організації; 3) сучасну (ситуаційну) теорію організації.

Класична теорія організації ґрунтується на результатах досліджень А. Файоля та М.Вебера. А. Файоль сформулював 14 універсальних принципів управління (Тема 2. “Розвиток науки управління”, рис. 2.2, 2.3).

М.Вебер в результаті емпіричного аналізу сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, ідеал, якого мають прагнути всі організації.

За Вебером ідеальна бюрократія має наступні основні характеристики: сильні сторони (високий ступінь поділу праці - кожна операція повинна виконуватися фахівцем; чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому; формалізація - численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, щоб гарантувати повну єдність виконання робіт; спрощення сутності процесу організ-ії. Слабкі сторони ( жорсткість, стабільність та негнучкість моделі, ігнорування соц. процесів в організації, теза щодо формальної знеособленості не є реалістичною)

В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина, соціально-психологічні стосунки, індивідуальні та групові взаємозв’язки.

Професор Мічиганського університету Р. Лайкерт дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель, менш ефективними. Він запропонував характеризувати організації за допомогою 8 ключових характеристик: процеси лідерства; процеси мотивації; процеси комунікацій (формальної і неформальної); процеси взаємодії (керівник підлеглий); процеси прийняття рішень(зверху, знизу); процеси встановлення цілей (залучення підлеглих); процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки); процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

Значення параметрів дозволяють віднести ту чи іншу організацію до однієї з 4 систем управління. Система 1 – експлуататорсько-авторитарна – керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують їх погрозою покарання, застосов заохочення, інфу допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою. Система 2 – прихильно-авторитарна – керівники поблажливо впевнені в собі, вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченням і частково страхом покарання, припускають деяку інфу знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозвол. Їм приймати рішення, з деяких питань, але під суворим контролем. Система 3 –консультативно-демократична – керівники значно, але не повно довіряють підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї, мотивують заохочення і часом покаранням, організ потік інфи в обох напрямках, консультуються з підлеглими. Система 4 – партисипативно-демократична – керівники повністю довіряють підлеглим з усіх питань, завжди вислуховують їх ідеї та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають до постановки цілейі оцінки роботи, організ широкий обмін інфою, діють як рівні у складі груп. Базисну бюрократичну форму організації Р. Лайкерт назвав "Система 1". Іншою крайньою формою є "Система 4". Він вважав, що до останньої як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.

Таким чином, з позицій двох попередніх підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної, так і поведінкової теорій організації.

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від попередніх сучасна теорія ґрунтується на тому, що не існує ідеальної моделі до якої мають прагнути всі організації.

Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації.

Основні ситуаційні фактори, які впливають на організаційну структуру: технологія; розміри організації; середовище; стратегія.

Кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і опосередковано, тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.

Технологія – процес перетворення входів в організацію (ресурсів) у виходи. Таке розуміння дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої. Дослідження, пов’язані із вивченням взаємозв’язків "технологія-структура", проводилися Джоан Вудворд, яка визначила 3 типи технологій: одиничне виробництво, масове виробництво, процесне (безперервне) виробництво.

Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки: Існує тісний зв’язок між типом технології і організаційною структурою. Ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології. Отже, не існує "ідеальної" організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва.

Тип технології одиничне вир-во, вертикальна диференціац низька, гориз диференц низька, формалізація низька, найефективніша структура органічна. Тип технології масове вир-во вертикальна диференціац середня, гориз диференц висока, формалізація висока, найефективніша структура механічна. Тип технології процес не вир-во, вертикальна диференціац висока, гориз диференц низька, формалізація низька, найефективніша структура органічна.

Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків: Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах. У великих фірмах тісний зв’язок між технологією та структурою зникає. Сильний вплив на структуру у цьому випадку чинили розміри організації.

Розмір організації малі спеціалізація робіт менша,стандартизація діяльн менша, централіз повноважень більша. Розмір організації великі, спеціалізація більша, стандартизація більша централіз повноважень менша.

Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик: складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на організацію, та інтенсивністю взаємодії між ними; динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін; невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.

Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв’язків між середовищем і структурою було проведено Т. Барнсом і Дж. Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне ( яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).

Вони встановили, що організації, які функціонують в стабільному середовищі звичайно мають механістичну структуру, яка відрізняється від органічної структури, що мають організації в нестабільному середовищі.

Механістична структура дуже схожа на бюрократичну модель М. Вебера. Функціонуючи в умовах стабільного середовища, організації структурують свою діяльність передбачуваними шляхами - через правила, спеціалізацію робіт та централізацію влади.

Органічна структура більш придатна для нестабільного середовища. Постійні зміни у середовищі вимагають і більш високого рівня її рухливості (гнучкості).

Концепцію Барнса і Сталкера розвинули професори Гарвардського університету Лоуренс і Лорш. Вони погоджувалися, що фактори середовища впливають на структуру, але вважали, що такий вплив не може бути однаковим на різні структурні одиниці організації. Вони довели, що кожний структурний підрозділ організації має своє власне унікальне середовище, відповідно до якого і повинна здійснюватися його організаційна побудова. Їх дослідження дозволяють зробити такі висновки: 1) Середовище організації не є однозначно стабільним або нестабільним. У кожного структурного підрозділу є своє середовище з різним ступенем невизначеності. 2)Побудова раціональної організаційної структури досягається шляхом пристосування структури окремих підрозділів до вимог їх власних середовищ

Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався перш за все Альфредом Чандлером та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А. Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.

3. Основи організаційного проектування

Реалізація функції організації (організаційного проектування) складається із взаємопов’язаних етапів.

1. Поділ праці – процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання фактично є спеціалізацією.

Спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати: специфікації робіт; посадові інструкції; кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій: а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій); б) власне проектування робіт.

Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи: зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах); вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо); середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи: а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення); б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище): самостійність у плануванні та виконанні роботи; самостійність у визначенні ритму роботи; участь у прийнятті рішень тощо.

З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. З’явився термін “перепроектування (реорганізація) робіт”.

Основні методи перепроектування робіт: 1) Ротація робіт – переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною. Переваги: накопичується досвід у суміжних сферах; усувається одноманітність та монотонність; покращується розуміння інших видів діяльності. 2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня. 3) Розширення роботи - горизонтальне розширення роботи за рахунок збільшення кількості операцій та скорочення частоти повторення циклу роботи. 4) Збагачення роботи - процес підвищення змістовності роботи. Збагачення роботи здійснюється шляхом: встановлення зворотного зв’язку; навчання (підвищення кваліфікації); самостійного опрацювання графіків роботи; зменшення ступеня контролю. 5) Використання альтернативних графіків роботи. Варіанти: а) “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень); б) “гнучкий час” (працівник має можливість в певних межах змінювати час початку та закінчення робочого дня).

2. Департаменталізація –процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації: функціональна – за основними функціями управління (приклад: виробн. Відділ, відділ маркетингу, збуту, бухгалтерія, фін відділ); продуктова –за окремими видами продуктів, що виробляються (наприклад директор заводу вантажівок, директор заводу легковиків); територіальна – за географією фізичного розташування підрозділів (приклад азіатське відділення, європейське, американське); орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найбільш значущих споживачів (наприклад відділ роботи з організаціями, з індивід, корпоративними клієнтами).

Кожний із зазначених способів групування має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації.

3. Делегування повноважень – процес передачі керівником частини своєї роботи та повноважень підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання.Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника та необхідності спеціалізації в управлінні.

Елементи делегування повноважень: передача повноважень (надання підлеглому права приймати рішення); прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати певну роботу); підзвітність (вимога до підлеглого повідомляти про наслідки своїх дій безпосередньому начальнику).

Слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності, оскільки її несе той, хто передає свої повноваження.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту” | ТЕМА 7. Мотивація
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-20; Просмотров: 1159; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.021 сек.