Улучшение качества в рамках всей компании

Западные страны:

1. Планы выбора, позволяющие по одной части изделий сделать надежные выводы о качестве всей партии. Однородная продукция, представительный образец.

2. Контрольные карты Шухарта, позволяющие оценивать степень изменчивости процесса. Стабилен ли процесс.

3. Планирование экспериментов.

4. Концепция TQM.

Синтез теорий и подходов:

1. Система «точно в срок», just in time – логистическая структура организации потоков материалов, информации, людей и денежных средств для производства деталей и узлов в точно назначенное время и необходимом количестве. Сертификация независимой лаборатории, декларирование – сами выбираем.

2. Идея сертификации. Подтверждение соответствия продукции, услуги или системы установленным нормам.

3. Принцип оценки достигаемого уровня. Бренч-маркинг, ищем организацию, которая лучше справляется с задачей.

4. Концепция щадящего производства. Это реакция систем качества на возникновение и решение экономических проблем. Безотходное производство.

5. Реконструкция/реинженеринг. Структурная перестройка в ответ на несоответствия качества требованиям потребителей. Внедрение TQM приводит к конфликту существующей системы управления, которую необходимо реконструировать в новую систему, лишенную ведомственных барьеров.

6. Политика постепенного улучшения качества. Политика организации должна предусматривать поощрения и содействие добровольным инициативам по анализу осуществления улучшений производственных процессов и их реальному использованию.

Тема 5: Система заинтересованных сторон.

Эта концепция в процессе улучшения деятельности предприятия становилась все более очевидной по мере совершенствования моделей TQM. Отнесение акционеров и работников к категории заинтересованных сторон – это огромный шаг.

Заинтересованная сторона – это собирательное понятие, определяющее круг лиц, заинтересованных в деятельности данной компании. Заинтересованные лица вносят вклад в достижение предприятием своих целей и взамен этого получают возможность участвовать в разделении прибыли.

Работники очень чувствительны к качеству социальной и материальной сред, к возможностям реализации своих способностей, содержанию работы, долгосрочному успеху предприятия. А поставщики надеются на долгосрочное сотрудничество и получение своевременной информации.

Потребители и покупатели не чувствуют себя обязанными поставщикам и меняют их по мере необходимости. Потребители очень непостоянны и преследуют свои интересы. Они стремятся выбирать покупку, исходя из концепции: ценность за деньги.

Заинтересованные стороны: компания, работники, акционеры, менеджмент, бизнес-партнеры (конкуренты), общество, государство, правление.

Существуют отличия между взаимоотношениями предприятие-потребитель, предприятие-заинтересованная сторона. В 1 случае преследую цель добиться удовлетворенности потребителя, чтобы удержать хороших, во 2 случае следует добиваться обоюдной удовлетворенности.

Модели TQM помогают установить цели предприятия и определить его миссии. Общая модель TQM:

сист. факторы лидерство организация стратегия планы люди др. ресурсы

    Процессы

предпочтения потребителей

уставные цели, долгосрочный успех

взаимовыгодные отношения с заинтересованными сторонами

область средств организации область целей

Связь средств организации и формирование ее целей – главная мысль данной модели.

Организационные патологии.

1. Преобладание акционеров. Давление заинтересованных лиц на директора приводит к большим негативным последствиям. Преобладают краткосрочные выгоды, вопрос выгоды становится жестким, а управление – авторитарным.

2. Исторический конфликт между работодателями и работниками.

3. Контроль экономики со стороны государства. Экстремистские идеологии, дикий капитализм, статизм. Рецептом успеха является разделение обязанностей и прибылей среди заинтересованных сторон.

Преимущества концепции заинтересованных сторон.

1. Превращение предприятия в команду глубоко заинтересованных людей.

2. Предприятия все больше становятся частью разветвленной сети организаций.

3. Близость, тесная связь с потребителем помогает завоевать доверие покупателя, помогает выстроить партнерские взаимоотношения.

4. Корпоративное гражданство. Потребность быть хорошими гражданами местных общин и своих наций. Всемирная глобализация побуждает быть гражданином мира.

Структура заинтересованных сторон может быть представлена в виде пирамиды от ассоциаций граждан и потребителей до местных и государственных правительств, вплоть до мирового уровня.

Отдельные личности и организации на нижних уровнях рассматриваются в качестве заинтересованных сторон тех организаций, а которых они работают. Всегда важно определить всех заинтересованных лиц, их права и обязанности. И внутренние и внешние заинтересованные стороны благодаря внутренней политике могут быть важным источником.

Тема 6: Система управления Тейлора.

TQM включает ориентирование организации на потребителя, ведущую роль руководства, вовлечение персонала, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, PDCA-цикл Деминга (P – Plan, D – Do, C – Check, A – Act -- планирование-действие-проверка-корректировка): решение, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками.

По Тейлору основной задачей управления является обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя с учетом максимального благосостояния каждого, занятого на предприятии работника.

Научное управление по Тейлору осуществляется приватизированным предприятием. Тейлор родоначальник научного управления предприятием.

Принципы Тейлоровской системы управления предприятием.

1. Администрация берет на себя функцию внедрения системы управления.

2. Организация проводит на основе научно-установленных признаков тщательный отбор рабочих, тренирует, обучает, развивает.

3. Администрация осуществляет сердешное сотрудничество с рабочими для достижения соответствующим принятым нормам.

4. Устанавливается разделение ответственностей между рабочими и администраторами. Менеджмент берет на себя задачу нормирования и планирования, а рабочие – функцию выполнения.

5. Каждый рабочий получает задание (урок), который обосновывается хронометрированием всех операций.

6. Зарплата зависит от выполненного задания (премии).

Система базируется на управлении, основанном на фактах.

Каждый рабочий должен заранее получить письменную инструкцию. Все нормативы нужно рассчитывать на основе фактора времени.

Правила повышения производительности:

1. Изучение задачи и анализ движений для ее выполнения.

2. Описание каждого движения.

3. Устранение всех лишних и ненужных движений.

4. Соединение всех оставшихся необходимых движений в новую логическую последовательность.

Формально принципы Тейлора провозглашают предтечи теории процессного подхода. На самом деле Тейлор был его разработчиком, анализировал конкретные рабочие процессы, разбивал их на операции, оценивал эффективность.

Предложенная методика повышения производительности представляет собой цикл PDCA, который был формализован Демингом. Важным аспектом системы Тейлора является вовлечение персонала (сотрудничество администрации с персоналом). Сотрудничество заключалось в отборе рабочих, обучении передовым приемам, мотивации.

По Тейлору введение дифференциальных ставок оплаты имело своим результатом повышение выработки и улучшение качества. Тейлор предложил сдельно-дифференцированную форму оплаты, которая применяется сейчас. Он считал, что если человек утомляется от своей работы, то урок был составлен неправильно и это не соответствует задачам научного управления.

Факторы мотивации.

1. Награда за выполнение определенного объема работы должна следовать очень быстро за ее выполнением.

2. Участие рабочих в прибылях не всегда оказывает мотивирующее воздействие из-за невозможности установки гарантий распределения прибыли.

Системный подход по Тейлору заключается в целостности системы управления и научном подходе. Систему управления Тейлор адресовал администрации предприятия, так как ни один рабочий не в состоянии системно охватить всю проблему управления.

Результат внедрения Тейлоризма – переход от ремесленного производства к промышленному, что привело к смещению акцентов с мастерства к методу.

(вопрос 5) Тема 7: Основные проблемы (болезни) российского менеджмента.

Российский менеджмент обычно встречает идеи, методы и стиль TQM с агрессивностью, иногда скрытой, иногда откровенной. Суть конфликта между TQM и реальным менеджментом в органической несовместимости реального российского менеджмента и концепции TQM. Надо ставить диагноз тем болезням, которые ослабляют экономику. Если болезни не лечить, то они становятся хроническими или запущенными. Дейминг был уверен, что основываясь на 14 принципах, американская промышленность изменит стиль управления. Проекция 14 принципов Дейминга на российскую практику:

Принципы Дейминга	Проекция на российскую практику
Постоянство цели	В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему
Новая философия TQM	Учите и изучайте философию TQM
Покончите с зависимостью от массового контроля	Начните заменять инспекцию и контроль продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров через группы качества, высших менеджеров через клубы качества.
Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене	Закупщики, переходите из тыла на передовые позиции. Примите на себя ответственность за качество поставок.
Улучшайте каждый процесс	В России надо говорить о замещении там, где возможно, системы Тейлора на системы Шухарта.
Введите в практику подготовку и переподготовку кадров	В России, где нет миграции рабочей силы, эффективность инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близка к японской. Проблема: чему и кого учить? Программы обучения носят случайный характер, не выстроенный под стратегические цели компании.
Учредите лидерство	Российские лидеры ведут корабли компании в темноте, без приборов, на свой страх и риск. Русская рулетка. В России с данными работать не умеют.
Изгоняйте страхи	Замещайте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе.
Разрушайте барьеры между подразделениями	Остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги общими усилиями.
Откажитесь от пустых лозунгов и призывов	Лозунги – иллюстрация целей и задач.
Устранить произвольные количественные нормы и задания	Нужно уходить от квот к сотруд-ву к помощи работникам, согласовывать с ними цели и задачи.
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом	Давайте работникам возможность трудиться.
Поощряйте стремление к самообразованию и самосовершенствованию	Сначала нужно обучить менеджеров.
Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства	Администрация компании считает достаточным заявить о приверженности к качеству, подписать политику качества, а создание системы качества поручить какому-нибудь отделу, хотя вся система отношения к отделу не имеет.

Смертельные болезни по Деймингу.

1. Отсутствие миссии, целей, идеологии, философии, принципов.

2. Криминализация промышленности услуг, в особенности сфер закупок и продаж.

3. Разрыв доверия. В основном это травма, полученная в результате приватизации. Лучшее лекарство – это честные, доверительные отношения менеджеров с рабочими и служащими.

4. Тройной стандарт. Думаем одно – пишем другое – делаем третье.

5. Несоответствия, возникающие в механизмах управления, являются центральным элементом управления качеством, а непрерывное постоянное уменьшение уровня несоответствий – основная составляющая улучшения качества. Необходимо, чтобы люди, включенные в механизм управления, имели общие цели. Компании должны научиться делать одинаково хорошо сотни и тысячи одинаково хороших изделий. Конструктор должен отвечать за то, чтобы продукция была хорошей, а технолог и производственник за то, что изделия близки к идеалу и одинаковы.

6. Дисбаланс ответственности, полномочий и взаимодействий.

1. 2. 3.

Полномочий должно быть столько же, сколько ответственности. Если их меньше, то работник превращается в «мальчика для битья». Если из больше, есть возможность уйти от ответственности, переложив ее на других.

1. – правильный треугольник

2. – ответственности меньше полномочий, взаимодействие не полное, характерно для менеджеров высшего звена.

3. – для среднего звена управления (линейных управляющих).

7. ИСО-премия. Сомнительные консультанты предлагают за несколько месяцев внедрить систему ИСО-9000 и продать сертификат.

8. Агрессивность к лидерам и лидерству. И руководство, и коллективы не любят лидеров. Улучшение качества без института лидерства невозможно. Для российских предприятий характерен большой разброс способностей и возможностей персонала. Только сильные лидеры способны объединять в команды людей с очень большим разрывом свойств и вести их. Лидеров надо расти, беречь, поддерживать.

(вопрос 3) Тема 8: План внедрения TQM. Реализация программы.

Ключевые элементы TQM:

1. Внимание на потребителя.

2. Процесс.

3. Человеческий фактор качества.

4. Измерение и анализ.

Стандарты ISO предназначены для регулирования отношений между производителем и потребителем на основе предварительной оценки способности производителя гарантировать необходимое качество, а концепция TQM предназначена для повышения конкурентоспособности за счет непрерывного совершенствования менеджмента качества.

Качество можно представить в виде пирамиды:

- TQM

- Качество фирмы

- Качество работы

- Качество продукции

На верху пирамиды TQM.

На практике существуют концепции менеджмента качества:

- система качества;

- система менеджмента, основанного на управлении качеством;

- всеобщее управление качеством;

- обеспечение качества;

- контроль качества;

- статистический контроль качества;

- система обеспечения качества;

- гарантия продукции;

- всеобщий производственный менеджмент;

- система «мы обеспокоены»;

- передовая производственная практика (опыт) GMP (good…practice);

- интегрированный менеджмент качества;

- система менеджмента качества.

Основные составляющие TQM:

TQC – total quality control, QA – quality assurance (обеспечение), QI – quality improvement (улучшение), Quality Planning, Quality Policy (политика).

План внедрения TQM:

1. Обязательства высшего руководства:

- проекты улучшения собственной работы;

- опубликование собственной продукции;

- активная поддержка мероприятий по улучшению;

- похвала и признание;

- руководство аудитами TQM;

- осуществление и личное участие в проверке системы.

2. Назначение органа управления TQM:

- члены: руководство и координатор TQM;

- задачи: инициирование управления, содействие и контроль процессов.

3. Назначение лица, продвигающего TQM:

- независимый сотрудник, непосредственно подчиняющийся руководству;

- центр ноу-хау (знаю как);

- он посредник между руководством и сотрудниками;

- контроль TQM;

- организация обучения и консультаций.

4. Предоставление финансовых средств и персонала.

5. Вовлечение совета коллектива.

6. Определение политики качества.

7. Информация от всех сотрудников через вышестоящего:

- регулярная информация о целях предприятия, сфере деятельности, результатах TQM;

- информация вышестоящего через сотрудников о проектах по улучшению и результатах, слабых местах и проблемах.

8. Старт обучения на всем предприятии:

- вводные семинары для всех руководителей, всех сотрудников, во всех подразделениях.

9. Старт первого проекта по улучшению.

Деятельность во время реализации:

1. Работа всех над постоянным улучшением:

- информирование о необходимости;

-создать окружения для улучшений;

- содействовать инициативе;

- ответственность за результаты труда;

- определять и оценивать качество собственной работы;

- компетенцию по решениям дать в одни руки;

- участие в группах и проектах по улучшению качества.

2. Аудит TQM и анализ:

- аудит высшим руководством;

- регулярная частота;

- аудит;

- использование результатов аудита для улучшения.

3. Признание:

- материальное и нематериальное.

4. Обновление:

- обучение;

- публикация результатов;

- актуализация политики качества.

5. Актуализация и обновление введенных шагов.

(вопрос 2) Тема 9: Связь TQM со стандартами ISO 9000.

По TQM качество – сущность организации.

ISO 9000	TQM
Нет необходимости фокуса на определенного потребителя	Фокус на определенного потребителя
Не интегрирована в корпоративную стратегию	Интегрированная стратегия компании
Вовлеченность всех сотрудников не обязательна	Подчеркивает необходимость вовлечения всех сотрудников
Не фокусирует на непрерывном улучшении	Непрерывное улучшение и TQM – синонимы, в результате чего TQM представляется непрерывным и неоканчивающимся путешествием в качество
Ответственность за качество должна быть определена и документально оформлена, но часто ответственность за качество возлагается на соответственное подразделение, например, отдел качества	Каждый сотрудник ответственен за качество
Возможность фокуса на подразделение	Организация всех функций, подразделений и уровней
В основном статичен	Подразумевает изменение процесса, культуры.

Основное отличие TQM от стандарта ISO состоит в том, что TQM является вершиной современных методов управления качеством и ориентирован на повышение качества изделий, когда уже имеется некий достигнутый уровень.

(вопрос 6) Тема 10: Смертельные болезни российских и американских компаний.

1. В российских компаниях одной из проблем является гипериерархия. Флагманы промышленности имеют десятки уровней иерархии. Они неуправляемы и боятся менять организационную структуру.

2. Милитаристский репрессивный стиль менеджмента. «Кто не работает, тот не ест». Репрессивный метод основан на поиске виновных, а не на установлении причин. Он нетерпим к лидерам и творчеству, инициативе и системе. Его суть – это поставить в соответствие каждому дефекту или аварии исполнителя, работника, не изучив причину. Чтобы прорвать оборону менеджеров среднего звена, высшее руководство обращается к жертвенно-героическому стилю менеджмента. Выполнение заданий – подвиг, взятие ответственности – героизм. Призыв работников к героизму скрывает неспособность высших руководителей наладить регулярный менеджмент.

Циничный

Депрессивный

Истерический

Репрессивно-героический

Героический

Репрессивный

Сочетание репрессивного и героического менеджмента быстро превращается в истерический менеджмент (битва за, борьба с). Истерический менеджмент поглощает много энергии, расходует эмоции и здоровье работников. Истерический менеджмент со временем превращается в депрессивный. В нем отсутствуют ясные цели, а высшее руководство утрачивает волю и веру, пренебрежительно относится к судьбе предприятия. Депрессивный вытекает в циничный. Он зачастую становится эффективным. Циничный менеджмент характеризуется низкой ответственностью, моралью, нравственностью, принципами. Он является разрушительным, может имитировать усиление, как репрессивного менеджмента, так и гуманного. В итоге – разочарование. Циничный менеджмент ориентирован на внешних материальных потоках и мало интересуется процессами внутри компании.

Гуманистический стиль менеджмента на основе TQM

Менеджмент

Крах

Болезни американских компаний	Болезни российских компаний
Отсутствие постоянства цели	Постоянство в стремлении выпускать товары, которые пользовались спросом в прошлом
Сиюминутная выгода	Скрытая выгода. Выгода для части менеджеров, но не для всей компании. В этом плане сиюминутная выгода – это поддерживать предприятие в видимом хорошем состоянии
Система аттестации и ранжирования персонала	Нет открытых правил карьеры и оценки качества работы
Перескакивание управляющих с места на место	Начальник до смерти
Использование только количественных критериев	Русская рулетка = без цифр, без показателей, на интуиции
Надежда на пудинг быстрого приготовления (получилось в Японии, получится и у нас)	Ждем, что само пройдет. Остается верить и ждать
Надежда на автоматизацию, механизацию, компьютеризацию
Поиски примеров. Ищут примеров, чтобы скопировать	Нам и так хорошо. Незнание комфортно
Наши проблемы другие. Проблемы, может, и другие, а методы решения универсальны	Мы уникальны и самобытны
Уставшие подходы в школах бизнеса	Заимствование устаревших подходов. Легкомыслие толкований
Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности	Нулевая подготовка менеджеров в области статистики. Промышленность антинаучна, антиинтеллектуальна
Отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами	Отдел качества кроме инспекции ничего делать не умеет
Проблемы связаны с качеством труда рабочих	Качество труда в принципе очень низкое. Болезни тройных стандартов
Фальстарт	Фальстарт. Внедрим систему 9000, и у нас все получится
Мы внедрили управление качеством. Но важнее не методы, а знания.	ISO-мания, ISO-фремия, покупка справок о состоянии здоровья
Предположение, что удовлетворение техническим требованиям – это все, что нужно	Несоблюдение технических требований, болезнь тройного стандарта
Заблуждение теории «ноль дефектов» (даже компании, производящие бездефектную продукцию разорялись)	Загоризонтная цель
Неадекватные испытания прототипов	Неадекватные испытания прототипов
Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле	Наемные консультанты

Дата добавления: 2014-01-20