Поиск конструктивного решения

SWOT-анализ действующих факторов

Цель проекта
Оценка	Внутренние факторы	Внешние факторы
+	S Сильные стороны проекта, которые позволяют эффективно справляться с анализируемой ситуацией	O Возможности, которые предоставля­ет нам анализируемая ситуация
–	W Слабые стороны проекта, которые могут проявиться в анализируемой ситуации	T Опасности, которые таит в себе анализируемая ситуация

На втором уровне (табл. 2) устанавливаются количественные и качественные связи между отдельными элементами, выявленными на первом этапе. Меж­дународный институт менеджмента предлагает основной упор в SWOT-анализе делать не на оценку S, W, О, Т, а на формулирование конкретных стратегий и мероприятий на основе S, W с учетом О и Т.

В результате анализа связей элемен­тов должна получиться матрица стратегий со следующим набором характеристик:

SO – планируемые работы, которые позволят использовать сильные стороны проекта для расширения его возможностей;

WO – планируемые работы, которые позволят преодолеть слабые стороны проекта с помощью существующих возможностей;

ST – планируемые работы, которые позволят использовать сильные стороны предприятия для избегания угроз;

WT – планируемые работы, которые позволят преодолеть слабые стороны и избежать угроз.

Таблица 2

Цель проекта
	О	Т
S	Как наиболее эффективно использовать позитивные внешние возможности с помощью своих сильных сторон?	Как с помощью своих сильных сторон я могу противостоять внешним опасностям?
W	Как скомпенсировать проявление моих слабых сторон благодаря позитивным внешним возможностям?	Как предотвратить, сконцен­трировать или скомпенсировать негативные последствия сочетания слабых сторон с внешними опасностями?

Также необходимо оценить степень влияния угроз и возможностей на стратегию реализации проекта. На третьем уровне SWOT-анализа рассчитываются будущие затраты и доходы проекта от каждой из планируемых работ, дается коли­чественная оценка вероятности возникновения дополнительных затрат и дохо­дов. Полученные данные используются для предварительного обоснования целесообразности реализации проекта.

Во время диагностики реализуемости проекта необходимо ввести бюджет­ные ограничения, а также ограничить период реализациипроекта.

На этапе инициации происходит выбор способа проектирования и реализации проекта, а также команды специалистов. Необходимо также определить степень взаимодействия со всеми участниками проекта: каким образом будут подбираться поставщики мате­риалов, какие работы целесообразно передать субподрядным фирмам, а какие выполнить собственными силами и др.

Если по каким-то критериям проект оценен отрицательно, его реализация прекращается. Однако, если проект важен для предприятия, существует вероятность сделать его эффективным или добиться целей с помощью альтернативного проекта. Для поиска решения данной проблемы формируется группа из лиц, заинтересованных в реализации проекта. Происходит постановка проблемы, выполняется анализ ключевых факторов и др. В теории управления проектами используются специальные методы, позволяющие выявить направления решения проблемы и разработать рекомендации для подготовки к повторной инициации проекта.

Основные методы решений проблемы, применяемые в управлении проектами:

• метод мозгового штурма (brain storming). Вначале члены группы предлагают как можно больше вариантов решения проблемы, которые не критикуются. Формируется список вариантов, которые анализируются, структурируются и дорабатываются;

• метод номинальной группы. Руководитель группы вначале ограничива­ет межличностные коммуникации участников группы, чтобы они сфор­мулировали собственные варианты решения проблемы. Затем эти вариан­ты представляются на рассмотрение группы, ранжируются и за основу бе­рется лучший из них, который дорабатывается с учетом замечаний группы;

• метод Дельфы. Этот метод отличается от предыдущего тем, что группа не собирается вместе. Варианты решения проблемы описываются на бумаге и пересылаются руководителю. Он их анализирует, выбирает лучшие варианты, которые по почте пересылаются участникам группы для
индивидуального анализа. Это повторяется до тех пор, пока не будет сформировано наилучшее решение или сделан вывод о принципиальной не­возможности реализации проекта.

На процесс выбора альтернатив влияют социальные факторы, которые определяются как личными целями человека, так и интересами всего коллектива пред­приятия. По О. С. Виханскому, процесс принятия решения в этом случае происходит на двух основных уровнях – индивидуальном и предприятия, которые объединены в 4 модели (рис. 3).

Уровень предприятия

Модель личностно ограниченной рациональности     Удовлетворенность индивида

Рациональная модель     Максимизация структуры предприятия

Модель ограниченной рациональности предприятия Удовлетворенность предприятия

Политическая модель   Индивидуальная максимизация

Уровень принятия решений

Восприятие и интерпретация решение

Я

Мы

Индивидуальный уровень

Рис. 3. Модель принятия альтернативных решений

Дадим характеристику каждой модели:

1. Рациональная модель приносит максимальную выгоду предприятию. Требуются тщательный анализ ситуации, в которой проводится инициация проекта, отбор оценочных критериев, беспристрастный обмен информацией, что позволит выбрать наилучший вариант для всей организации.

2. Политическая модель отражает желание членов группы максимально реа­лизовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. На раннем этапе при­нятия решения определяются предпочтения, решение выступает как функция рас­пределения полномочий и власти в организации.

3. Модель ограниченной рациональности предполагает, что руководитель в своем желании быть рациональным ограничен или своим «Я» (навыками, при­вычками, установками), или возможностями предприятия. В зависимости от пре­обладания первого или второго выделяют две разновидности модели: личностно ограниченная рациональность и ограниченная рациональность предприятия.

Принятие решений на индивидуальном уровне требует от руководителя уме­ния решать проблемы, рисковать, признавать ошибки и формировать собствен­ный стиль управления.

После анализа всех ключевых аспектов проекта, заключения о его реализуе­мости и эффективности для предприятия, принятия решения об инициации про­екта переходят к его разработке и планированию.

Дата добавления: 2014-01-20