В реальном времени

Сравнение общепринятых подходов и подхода стратегических перемен

Зависимость типа ситуации от внешней среды

Ситуации: степень неопределенности	Факторы
количество	сходство	устойчивы ли
мало	много	схожи	не схожи	да	нет
1. Низкая	+		+		+
2. Умеренная		+		+	+
3.Умеренно высокая	+		+			+
4. Высокая		+		+		+

Применительно к товарам или услугам, которые производит изучаемая Вами организация, определите, в какой ситуации она находится. Насколько её менеджеры используют при разработке стратегических решений указанный факторный и ситуационный анализ?

В последние годы в практику стратегического менеджмента все шире входит анализ «стратегических перемен в реальном времени»[8]:

Аспекты деятельности по осуществлению перемен в организациях	Общепринятые подходы к осуществлению перемен и результаты их применения	Подход стратегических перемен в реальном времени и результаты его применения
Тип информации, доступной участникам программ	Ограниченное, фрагментарное видение действительности с точки зрения небольшой группы формирует основу для информации, используемой людьми при планировании изменений, за внедрение которых будут отвечать другие сотрудники организации	Широкомасштабная, целостная картина реальности, характерная для большой группы, предоставляет возможность использования информации всем сотрудникам, которые на этой основе планируют и реализуют изменения в глобальном масштабе
Как достигается заинтересованность в результатах совместной деятельности и ответственность за принимаемые решения	Благодаря кампании, проводимой незначительным числом людей, продвигающих свои индивидуальные стратегии, планы и рекомендации остальным членам организации, занимающимся внедрением перемен	В качестве естественного побочного продукта вовлечения людей в процесс перемен
Масштабы заинтересованности и ответственности людей	Люди чувствуют ответственность только за свою часть общей деятельности организации по осуществлению изменений	Люди чувствуют ответственность за деятельность всей организации по осуществлению изменений
Как происходят перемены	Последовательно, начинаются в отдельных частях организации в разное время	Одновременно, начинаются в одно и то же время во всей организации
Представление людей об изменениях	Перемены рассматриваются как помеха «настоящей работе»	Перемены считаются неотъемлемой частью «настоящей работы» сотрудников организации
Темп изменений и их характер	Преобразование работы происходит медленно, в отдельных подразделениях предприятия; планирование и реализация представляют собой отдельные этапы	Изменения проходят в быстром темпе и в реальном масштабе времени, охватывая всю организацию; стадии планирования и осуществления неразделимы
Тип происходящих перемен	Либо значительные изменения в части организации, либо ограниченные – в глобальном масштабе компании	Существенные перемены происходят во всей организации

Сравнительно новым приемом целостного анализа стратегии, охватывающим процесс её разработки и реализации является «С истема с балансированных п оказателей деятельности» (ССП) или B alanced S core c ard (BSC) [9]. ССП (BSC) была разработана в содружестве исследователя Р. Каплана и топ - менеджера Д. Нортона. Основной принцип ССП – управлять можно только тем, что можно измерить. Она выступает как механизм последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через так называемые к лючевые п оказатели э ффективности (КПЭ) или Key P erformance I ndicator (KPI), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Она обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности организации, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем. Преимущество ССП – органичное сочетание стратегического и оперативного управления. ССП как бы задаёт «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. ССП включает:

· механизм реализации стратегии и её корректировки;

· инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;

· надежный инструмент контроля показателей будущего;

· систему обратной связи, обучения и постоянного развития.

В ССП акцентируются и оцениваются нефинансовые показатели эффективности, обычно считающиеся трудно измеримыми (степень лояльности клиентов, инновационный потенциал фирмы компании и т.д.).

Структура ССП включает ряд обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives), спомощью которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Базовыми перспективами являются:

· финансы (стабильная прибыль, чем мы ценны для акционеров);

· клиенты (улучшение знания каждого клиента – чем мы ценны клиентам);

· внутренние процессы компании – чем мы выделяемся среди конкурентов, какие процессы нужно усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия;

· персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

Финансы
Цели	Показатели	Нормы	Инициативы

Клиенты
Цели	Показатели	Нормы	Инициативы

Внутренние процессы
Цели	Показатели	Нормы	Инициативы

Видение Миссия Ценности

Персонал
Цели	Показатели	Нормы	Инициативы

Рис. 36. Схема определения базовых перспектив

В соответствии со спецификой стратегии организации список базовых перспектив может быть и расширен.

2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) – это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели, они подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и определяют, как

стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании – достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

ССП, таким образом, ориентируется на необходимость для оценки успеха современной организации в конкурентной борьбе четкого знания и представления об отношениях с клиентами; уровне инновации и индивидуализации продукции; степени квалификации и мотивации работников, продуктивности информационных систем и т.д. Подчеркивая это Р. Каплан и Д. Нортон отмечали: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не были существенны. Но эти финансовые показатели неадекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий, компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации»[10]

· карта стратегических задач, связанных со стратегическими целями;

· карта сбалансированных показателей (количественно измеряющих

эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты)[11];

· целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

· «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и

3. Определение перспектив и факторов успеха.

Но – при всем позитивном значении – дальнейшее распространение методики ССП натолкнулось на серьезную проблему (кстати, типичную для всех технологий управления) – адаптацию к конкретным отраслевым и культурным условиям. Попытки просто продублировать американские ССП далеко не всегда оказывались удачными. И этот пусть и негативный опыт весьма поучителен для современных российских организаций.

По мере развития стратегического менеджмента все более значимой оказывается оценка результатов. В качестве примера можно привести недавнее исследование Price Waterhouse Coopers первых руководителей 355 американских частных компаний[12]: почти половина опрошенных измеряют успех своих решений, используя четкие критерии: влияние на рост доходов компании (78%), удовлетворенность клиентов (76%), рост доходов от новых продуктов (74%), повышение производительности труда (71%), динамика прибыли (68%).