Пути формирования и передачи корпоративной культуры

Назначение корпоративной культуры, по мнению В.Б. Орлова, связано с решением четырех основных проблем: 1)выживанием в данной социально-экономической среде;

2)обеспечением внутренней интеграции для достижения поставленных целей;

3)удовлетворением потребностей населения в товарах и услугах;

4)реализацией творческого потенциала субъектов предпринимательской деятельности. При этом необходима интеграция культуры предприятия и культуры всех его работников. Корпоративная культура предполагает умение так организовать производственную и коммерческую деятельность фирмы, чтобы успехи в бизнесе сочетались с созданием таких условий, при которых работники максимально раскрыли бы свой творческий потенциал и были удовлетворены трудом.

Элементами влияния на формирование определенной культуры являются: 1) система семьи; 2) система образования; 3) экономическая система; 4) политическая система; 5) религиозная система; 6) система специализации; 7) система здоровья; 8) система отдыха.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора: 1)наличие сильного лидера, который устанавливает основные принципы, являющиеся оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии; 2) твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями; 3) проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать и другие факторы:

- твердое намерение руководства компании действовать в соответ-ствии с установленными традициями;

- проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Алгоритм формирования корпоративной культуры предполагает следующие меры:

1.Предварительный анализ состояния и тенденций развития культуры.

2.Определение и формулировка проблем.

3.Исследование проблем, выявление их причин, характера, движущих сил и т.д.

4.Выдвижение гипотез о возможных путях решения проблем.

5.Проведение экспериментов по реализации.

6.Разработка механизмов реализации мероприятий (разработка и внесение изменений в нормативно – правовые акты организации: трудовой распорядок, коллективный договор, должностные инструкции, акт о социальной защите).

7.Проведение реорганизационных мероприятий, закрепление их приказами, назначение ответственных лиц, определение стимулов за об-разцовое исполнение и санкций.

8.Превращение мероприятий в элемент культуры, в повсе-дневность, что ведет к сплочению коллектива.

9.Организация постоянного мониторинга состояния культуры, диагностики состояния ее элементов.

Можно предложить некоторые рекомендации по формированию корпоративной культуры:

1) выработайтепривычку: все, с чем сталкиваетесь, рассматривать с точки зрения пользы для вашего дела; но в то же время учитывать и интересы партнера;

2) всегдавыполняйтеобещаниявсрок. Если не смогли это сделать, не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово;

3) будьтевнимательныиобъективны к предложениям, не представляющим для фирмы интерес, отклоняйте их тактично и веж-ливо;

4) будучиувереннымвсебе, избегайте быть самоуверенным;

5) ничто так не компрометирует менеджера, как его даже минутная растерянность;

6) незабывайте, что ваше мнение или позиция не всегда оптималь-ны; есть и иные мнения и позиции – может быть, отнюдь не худшие;

7) неоставляйте без тщательного анализа ни один случай неудачи, сбоя и промаха;

8) вобщениислюдьминаучитесь понимать не только то, что сказано, но и то, что не высказано;

9) руководствуйтесь в работе тремя «не»: не раздражайтесь, не те-ряйтесь, не распыляйтесь;

10) будьтетерпимы к недостаткам людей (если эти недостатки не мешают непосредственно вашему бизнесу);

11) помните, что человека можно оскорбить не только словом – поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;

12) избегайте заносчивого, самонадеянного, категоричного тона в разговоре, выступлении – в этом явно видны переоценка собственной персоны и пренебрежение к окружающим;

13) никогда не упускайте из виду, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение. Последнее никогда не забывается и не прощается. Бойтесь поступить несправедливо – это все-гда и очень сильно задевает людей;

14) скептическиотноситесь к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культуры;

15) оценивайтезначимость основных организационных символов (лозунги, логотипы) для сотрудников;

16) периодическивводите организационные обряды для усиления культуры.

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся: выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя; критерии распределения поощрений и вознаграждений; намеренное создание образцов для подражания; стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов; критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководи-теля. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

2. Критериираспределенияпоощренийивознаграждений. Члены любой организации, исходя из своего опыта, узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчи-ненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренноесозданиеобразцовдляподражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегииразрешениякритическихситуацийикризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запо-минаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в об-ласти маркетинга В. Доучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

5. Критерииотбораприприеменаработу,повышениивдолжностииувольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся: композиция и структура компании; системы и принципы деятельности организации; дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом; истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании; официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они, либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.

1. Композицияиструктуракомпании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компа-нию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системыипринципыдеятельностиорганизации. Самая заметная сторона жизни организации - это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайнвнутреннихпомещений,фасадаистроенийвцелом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво рас-ставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории,рассказы,легендыимифыонаиболееважныхсобытияхилюдях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные "байки".

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, де-кларации, уставы.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

Дата добавления: 2014-01-20