Система планирования потребности в трудовых ресурсах

ФОРМИРОВАНИЕ СОСТАВА ПЕРСОНАЛА

Намечая цели, руководство организации должно определить необходимые для их достижения материальные и трудовые ресурсы.

Процесс планирования трудовых ресурсов включает в себя следующие три этапа:

• оценку наличных ресурсов;

• оценку будущих потребностей;

• разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, необходимых для реализации конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Следующая ступень планирования — прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации трудовых ресурсов.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Методы анализа содержания работы. Чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти данные получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущего решения о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Существуют несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых задач и действий, другой метод предусматривает сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работник заполняет вопросник или дает описание его работы и требований к ней.

Должностная инструкция. Информация, полученная при анализе содержания работы, служит основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т. п. На ее основе создают должностную инструкцию, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Ее должны разрабатывать по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, механизатора, управляющего участком и т. д.

Дата добавления: 2014-01-20