Маркетинговая стратегия

Угрозы и возможности.

SWOT-анализа основан на результатах аудита маркетинга. Это короткий список ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. SWOT-анализ должен также включать анализ издержек и других переменных, не относящихся к маркетинговой деятельности.

Компания осуществляет свою деятельность в сложной маркетинговой среде, состоящей и из неконтролируемых факторов, с которым компании приходится мириться. Среда, с одной стороны, предоставляет возможности, а с другой — таит угрозы. Компания должна тщательно анализировать данную среду, чтобы избежать угроз и максимально реализовать возможности.

Маркетинговая среда компании представлена факторами, тесно связанными с ее деятельностью, которые оказывают влияние на уровень обслуживания потребителей: другие отделы компании, участники каналов распределения, поставщики, конкуренты и контактные аудитории. Компания должна учесть все эти факторы при разработке и позиционировании своего предложения на целевом рынке.

Задачи и проблемы

Изучив угрозы и возможности для товара, менеджер наконец определяет задачи и проблемы, которые связаны с их выполнением. Задачи следует формулировать в виде целей, которых компании хотелось бы достичь в течение рассматриваемого периода.

Например,

Менеджер хочет увеличить долю рынка до 15%, повысить доход на 20% от продаж или до 25% от инвестиций. Допустим, текущая доля рынка со­ставляет всего 10%. Это обстоятельство порождает основную проблему: каким образом можно добиться этого увеличения?

Маркетинговая стратегия должна уточнить сегменты рынка, на которых компания планирует сосредоточить свои усилия. и для каждого целевого сегмента следует разработать самостоятельную мар­кетинговую стратегию.

Маркетинговый комплекс

Менеджер должен объяснить, каким образом каждая из стратегий позволит отреагировать на угрозы, возможности и реализовать ключевые факторы успеха, описанные раньше.

Программы действий

Например,

В качестве главной стратегии для увеличения доли рынка, принадлежащей компании, менеджер предлагает увеличить объем мероприятий по стимулированию сбыта. Значит, он должен составить план мероприятий по стимулированию сбыта, в котором будут представлены конкретные стимулирующие акции (распродажи, конкурсы, лотереи и т.п.) и сроки их проведения, участие в выставках и ярмарках, предложения по разработке новых рек­ламных материалов для оформления торговых помещений и прочие меры стимулиро­вания сбыта. В плане действий следует указать даты начала, контрольной проверки и окончания мероприятий.

Бюджеты

Рассмотрев бюджет, высшее руководство либо утвердит его, либо внесет в него изменения. После утверждения бюджет станет основой для приобретения материалов, разработки графика производства, составления штатного расписания и маркетинговых мероприятий. Составление бюджета может оказаться очень трудной задачей: методы составления бюджета варьируются от приблизительных подсчетов до построения сложных моделей, предусматривающих различные варианты развития событий, с помощью компьютера.

Контроль

Менеджеры направления деятельности или товара, по которым поставленные задачи не выполняются должны будут объяснить, в чем заключаются их проблемы, и рассказать о корректирующих действиях, которые они намерены предпринять.

Система организации отдела маркетинга.

Существует 3 основных подхода к организации структуры управления службой маркетинга в общей структуре управления организацией:

Функциональный подход - постоянная структура службы маркетинга по выполнению основных функций в координации с другими подразделениями.

Это традиционная структура, в которой отношения базируются на вертикальных связях «руководитель— подчиненный».

«+» — относительной простоте, четкости и разделении функций и в возможности специализации сотрудников.

«-» — сложность в осуществлении комплексной координации различных видов маркетинговой деятельности как внутри службы, так и особенно между другими подразделениями предприятия.

Дивизиональный подход — используется в случаях, когда организация (как правило, крупная) диверсифицирована по производственному ассортименту продукции или работает на нескольких рынках, в результате чего формируются самостоятельные точки прибыли (дивизионы, подразделения, отделы).

Создается комплекс товарных или рыночных направлений, внутри которых образуется собственная функциональная структура маркетинговой службы.

«+» — охват всех товаров и рынков, комплексное реагирование на изменение внешних условий, усиление координации и др.

«-» — высокие затраты, разрастание штатов, сложность управления.

Матричный подхо д — сочетанием вертикального контроля функциональных отделов и прямого горизонтального координирующего контроля. Он осуществляется в тех направлениях, по которым ведется координация различных видов деятельности (программа выхода на рынок с новым товаром, проект создания и внедрения новых дилерских сетей, задание на разработку и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих по оптимизации сбыта продукции и т.д.).

Как правило, это временная структура, в которой создаются проектные группы для решения конкретных задач.

«+» — реализуется системный подход к решению наиболее важных и неотложных задач организации, достигается — гибкость и оперативность в управлении.

«-» — сложностью взаимодействия прямого и координирующего руководства.

Контроль за осуществлением маркетинговых мероприятий

Контроль маркетинга — процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целен.

Поскольку в процессе реализации маркетинговых планов возникает множество непредвиденных обстоятельств, отдел маркетинга должен постоянно контролировать осуществление маркетинговых мероприятий (контроль маркетинга).

Формулирование целей

Дата добавления: 2014-01-20