Без изменений

Выбрать стратегию сокращения.

Выбрать стратегию диверсифицированного роста;

Выбрать стратегию интегрированного роста;

Выбрать стратегию концентрированного роста;

Без изменений;

Следующий вопрос, ко­торый можно теперь рассмотреть, — куда организация может дви­гаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет следующие пять вариантов стратегического развития:

• оставить все без изменений;

• выбрать стратегию концентрированного роста;

• выбрать стратегию интегрированного роста;

• выбрать стратегию диверсифицированного роста;

• выбрать стратегию сокращения.

Давайте рассмотрим эти варианты стратегического развития подробнее.

Это стратегия, подразумевает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как же­лательные в организациях народного образования, здравоохране­ния, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации. К сожалению, в условиях динамичной, постоянно меняющейся среды такая удобно-стабильная позиция для большинства компаний неприемлема и приведет к их поражению в конкурентной борьбе.

Вторая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного роста.

Эта группа стратегий исходит из предположения, что организация делает правильные веши и эту деятельности целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют 3 стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост: концентрация, развитие рынка, разработка товара. Давайте рассмотрим их подробнее.

Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации.

Другие выявляют новые рынки, пользуясь формальными приемами. Одним из полезных приемов такого рода является использование матрицы развития товара и рынка (Матрица Ансоффа).

1. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден. Обычно эта стратегия бывает успешной:

1. когда имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;

2. когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;

3. когда доля рынка у основных конкурентов становится мень­ше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;

4. когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;

5. когда эффект масштаба производства обеспечивает основные конкурентные преимущества.

Пример. “Проктер энд гэмбл” задумывается над вопросом, сможет ли его основной марочный шампунь “Пантин” добиться более глубокого внедрения на рынок, т. е. роста продаж ныне существующей целевой группе покупателей без внесения каких-либо изменений в сам товар. Другими словами, организация будет продолжать работать с существующими товарами на существующих рынках. В этом случае можно опробовать несколько подходов, в том числе снижение прейскурантной цены шампуня “Пантин”, увеличение расходов на рекламу, отработку рекламного “вращения, распространение шампуня через большее число магазинов, обеспечение ему более заметной выкладки на магазинных полках и т.п. По сути дела, управляющий производством шампуня “Пантин” хотел бы привлечь к нему потребителей шампуней других марок, не теряя при этом никого из своих нынешних клиентов.

2. Развитие рынка. В этом случае компания представляет свои товары на новые рынки. Эта стратегия применима:

1. когда доступны новые каналы распределения - надежные/недорогие и качественные;

2. когда организация очень успешна в том, что она делает;

3. когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;

4. когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства;

5. когда организация имеет избыточные производственные мощности.

Пример. Во-вторых, управляющий производством шампуня “Пантин”, товара уже существующего, попытается найти для него новые рынки. Он примется за изучение демографических рынков - рынков маленьких детей, дошкольников, подростков, молодежи, пожилых людей, - чтобы определить, можно ли какие-то из этих групп побудить переключиться на пользование “Пантин”, и начать покупать его более активно. Потом управляющий делает обзор рынка организаций - клубов здоровья, косметических кабинетов, больниц, - чтобы узнать, можно ли увеличить продажи им. А затем делается обзор географических рынков - рынком Франции, Таиланда, Индии, - дабы выяснить, можно ли шире освоить и их. Все это - стратегические подходы к расширению границ рынка.

3. Развитие товара. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Подобная стратегия моет существенно повысить престиж компании и создать ей конкурентное преимущество, но является довольно дорогостоящей, поэтому предполагает соответствующее финансирование. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Стратегия наиболее успешна:

1. когда организация начинает новую деятельность;

2. когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее новой продукции в будущем;

3. когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

Пример. В-третьих, управляющий производством шампуней, возможно, задумает предложить новые товары имеющимся клиентам на существующих рынках. Можно предложить шампунь “Пантин”, либо в новой расфасовке, либо с новым ароматом ним включением новых компонентов, либо в новой упаковке. Все это варианты возможной модификации товара. Кроме того, “Проктер энд гэмбл” может выпустить на рынок один-два шампуня совершенно новых марок, рассчитанных на различные группы пользователей. Организация может разработать и другие средства по уходу за волосами - препараты для укрепления волос и препараты для укладки волос, - приобретением которых могут заинтересоваться существующие клиенты. Все это - стратегические подходы к разработке товара.

Третья группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного роста.

Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний. Обычно организацию подталкивают к внешнему рос­ту результаты анализа среды: в среде обнаруживаются условия, по­зволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются сле­дующие стратегии внешнего роста.

1. Горизонтальная интеграция или слияние двух и более компаний, занятых в одной сфере производства. Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии це­почки создания ценности.

2. Вертикальная интеграция. Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном направлении относительно цепочки соз­дания ценности (т. е. в направлении контроля над поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распре­деления). Прямая интеграция целесообразна:

1. когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога, ненадежна или не способна удовлетворим потребности организации по распределению продукции (услуги);

2. когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые ею располагают;

3. когда у организации есть и капитал, и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;

4. когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют более высокие нормы прибыли, чем у компании; эта ситуация предполагает, что компания может сама выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция уместна в следующих случаях:

1. когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;

2. когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет.

3. когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам себе своего собственного сырья;

4. когда особенно важны преимущества стабильных цен; принимая эту стратегию, организация может стабилизировать стои­мость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

Приме­ром может быть приобретение концерном «Веда», производящим различные напитки, завода по производству стеклотары

Четвертая группа эталонных стратегий – стратегии диверсифицированного роста.

1. Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в об­ласти товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Эта стратегия обеспечивает синергетический эффект, т. е. ситуации, когда общий peзультат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности. Именно так ведет себя корпорация Nestle, крупнейший в мире производитель продуктов питания, которая первоначальна специализировалась на кофе, а сейчас позиционирует себя и в других областях — производстве кондитерских изделий, продуктов быстрого питания, товарах для животных, фармацевтике, напитках. Говоря в общем виде, эта стратегия рекомендована при следующих условиях:

1. когда основная отрасль деятельности организации испытыва­ет уменьшение объема продаж и прибылей за год;

2. когда добавление новых, но связанных с имеющимися, това­ров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

3. когда новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

4. когда производимые товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла.

2. Конгломеративная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связа­ны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска. Например, уже упоминавшаяся выше компания «Веда», специализирующаяся на производстве напитков, приобрела в 2002 году 60 % акций крупного металлургического предприятия «Днепроспецсталь», планируя выйти на новый рынок. Но управление непрофильным производством вызвало ряд столь серьезных проблем, что уже через год акции продали. Можно ска­зать, что такая стратегия оправдана:

1. когда в отрасли наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

2. когда организация имеет капитал и талантливых управляю­щих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрас­ли производства;

3. когда организация имеет возможность приобрести не связан­ное с ней предприятие, являющееся привлекательной воз­можностью вложения средств;

4. когда существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены;

Пример. В-четвертых, в распоряжении фирмы “Проктер энд Гэмбл” целый набор возможностей диверсификации за счет предложения новых товаров на новых рынках. Она может открыть у себя или купить производства, никак не связанные с ее нынешними ассортиментом и рынками. Она может подумать о том, чтобы включиться в такие “новомодные” сферы деятельности, как выпуск видеоигр, производство персональных компьютеров или открытие детских садов. Некоторые фирмы стремятся выявлять самые заманчивые, с их точки зрения, вновь возникающие отрасли производства. По их мнению, половина секрета успеха - проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не пытаться достичь экономической эффективности в рамках непривлекательной отрасли.

Пятая группа эталонных стратегий – стратегии сокращения.

В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и включают следующие меры.

Экономия. Эта мера предполагает осуществление действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Такая стратегия применяется в том случае, если в результате внешнего и внутреннего анализа делается вывод, что организация может выжить в случае ее оздоровления. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти действия одновременно. Все эти действия предполагают ужесточение контроля за затратами.

Сдвиг. Включает принятие новой стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в данную конкретную область. Примером такой стратегии является сокращение ассортимента товаров (услуг). Для этого необходимо определить, какие из отдельных товаров (услуг) являются наименее и наиболее прибыльными, и переориентировать производство на те товары (услуги), которые помогут компании выжить в трудный период.

Изъятие вложений. Обычно они включают продажу части пред­приятия. Такая продажа может дать остро необходимые ресурсы для развития оставшихся направлений бизнеса. Самой распростра­ненной сегодня формой изъятия вложений является «выкуп управ­лением», когда часть компании продается ее руководству. Материн­ская компания (та, которая владела предприятием раньше) может сохранить за собой на некоторый срок долю в продаваемой компании. Обычно эта доля равна сумме отсроченных платежей.

Пояс­ним это примером. Компания с условным названием «Альфа» владеет автосервисом и магазином, но кризисное состояние заставляет ее продать автосервис, как наименее прибыльную часть бизнеса, для того, чтобы обеспечить лучшее финансирование магазина. Автосервис передается во владение существующему управлению, - менеджеры становятся одновременно владельцами. Выкуп управляющими удобен обеим сторонам: компании «Альфа» нет необхо­димости искать покупателя, команда менеджеров, которая становится новым владельцем автосервиса, владеет полной информацией о предприятии, сохраняются взаимосвязи и преемственность. Но, как правило, управление не может сразу выкупить предприятие из-за отсутствия свободных денежных средств, поэтому заключается договор о постепенном погашении долга за счет прибыли предприятия. «Альфа», уже не участвуя в деятельности автосервиса, регулярно получает определенную часть его прибыли, но по мере погашения долга (что может занять и несколько месяцев, и несколько лет) процент акций автосервиса, которым владеет «Альфа», уменьшается. Когда новые владельцы полностью выплатят обговоренную при передаче им автосервиса сумму, «Альфа» теряет свою долю в этом предприятии.

Ликвидация. Включает продажу всего предприятия либо цели­ком, как действующего предприятия, либо по частям — различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применя­ется, когда другие меры уже не работают.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использо­вать различные их комбинации. Существует множество доступных компании стратегических альтернатив, и в связи с этим возможность ошибки значительна. Важным вопросом, который необходимо здесь задать, является следующий: как достичь стратегического соответствия возможностей организации и желаемых целей? Ответ на него зависит от анализа внешних сил, воздействующих на фирму, а также ее сильных и слабых сторон (внутреннего анализа).

Дата добавления: 2014-01-20