Состояния состояния

Настоящего переходом будущего

Диагностика управление определение

где мы сейчас где мы хотели бы

находиться

2.оценка внешних 5.определение 1. согласование

и внутренних условий целей изменения предназначения

3.сбор данных 6.осуществление миссии организа-

4.обеспечение вовле- изменений и разви- ции

ченности вающихся меропри-

ятий

7.оценка и закреп-

ление изменений.

Переходный период в работе учреждений при подготовке к реорганизации.

Любая организация требует средств и имеет смысл, если выгоды от ее проведения будут превышать затраты. В термин затраты обычно включаются все отрицательно оцениваемые последствия реорганизации независимо от того можно ли их представить в денежном выражении.

1. Каждое учреждение, каждый админорган в период реорганизации ослабляется, т.к. многие заняты проблемами будущего. Особенно оно ослаблено, если орган сталкивается с трудностями. Поэтому следует находить стабильный период и избегать реорганизации в период увеличения работы.

2. Усиление давления на админорган. Существует определенная закономерность, состоящая в том, что в период ослабления на него усиливается внешнее давление. В нормальных условиях этого давления не было бы или админорган его спокойно перенес.

3. Опасность для специалистов. Если вследствие реорганизации будет другой порядок распределения работы в коллективе, то это может зачеркнуть пригодность значительной части приобретенной работниками специализации. В этой ситуации нужно быть внимательным к специалистам высокой квалификации, для которых перспектива не должна потеряться.

4. Разрушение социальной специализации. Реорганизация влияет на сотрудников, т.к. все они имели свой багаж привычек, навыков, предубеждений. Необходимо учитывать это многообразие индивидуальностей. В ходе работы был выработан определенный образ жизни (modus vivendi) и это являюсь неотъемлемым условием продуктивной работы. Но при реорганизации «modus vivendi” вследствие перестановки людей становится другим.

5. Проблема машинального исполнения и рутины. На многих должностях можно найти такие повторяющиеся функции, которые после длительного навыка выполняются без усилий (с минимальным усилием) но при реорганизации эта выгода должна исчезнуть, и это нужно учитывать.

6. Проблема цепной реакции. Реорганизация затрагивает подразделение, но это воздействует и на окружение. Должна происходить ревизия прежних отношений и форм взаимного сотрудничества с подразделением, который был преобразован.

7. Ослабление эффективности инструкций и предписаний. Реорганизация не может обойтись без отмены значительной их части.

Перечисленные вопросы, безусловно, не должны отвадить от необходимости реорганизации (перестройки) только необходимо их учитывать в работе.

Подготовка организационных изменений.

Успех сложных затрагивающих всю организацию изменений зависит от приверженности тех, кто в них участвует. Стратегия американских административных реформ предполагала 3 основных фазы реформирования.

Первая фаза была названа лаконично: «работать лучше, стоить меньше». Основные направления реформирования были определены революционные.

«Настало время радикальных перемен в области работы правительства, изменить бюрократический подход сверху донизу, дать власть самим гражданам, чтобы изменить нашу страну с самих низов.

Мы должны взять на вооружение новые идеи и пригласить новых людей, которые работают и приносят успех и избавиться от старых подходов и тех людей кто не работает».

Очень важным компонентом является готовность не только руководства, но и всех служащих админоргана отойти от устаревших традиций, проявить творческий подход и готовность идти на временные трудности ради получения позитивных результатов в будущем.

Руководствоваться при такой постановке вопроса необходимо, имея ввиду 4 методологически значимых подхода принципа:

1. организация — «живой организм», а организационное развитие должно создавать новые категории роста, открывать заблокированные каналы, коммуникации, чтобы рядовые члены организации своими знаниями, идеями способствовали изменениям в учреждении и в себе. Не существует «маленького улучшения», ни один работник не должен оставаться в стороне.

2. Новые идеи должны быть усвоены и приняты в организации, только тогда их можно проводить на самом трудном этапе, пока новшество не приживется. Иногда новые программы стратегически лучше притормозить, обождать с ними, если к ним не готовы работники в организации. Предусмотренная приостановка перед рывком вперед дает время ключевым работникам убедиться в важности нововведений, устранить потенциальные препятствия на пути к успеху.

3. Изменения будут приняты, если они основываются на уверенности в успехе и мотивации, и изменениям. Возможность «сделать все как надо и именно теперь» способствует появлению решительных, уверенных в себе людей. Таких людей, задача руководителя находить, продвигать, побуждать к успеху, проектировать структуры таким образом, чтобы их ячейки были гибки, немногочисленны и не убивали инициативу сотрудников.

4. Стратегия изменений должна исходить из «философии общей судьбы» коллектива, способствовать усилению чувства общей судьбы. Члены организации должны испытывать уверенность в завтрашнем дне, ощущать стабильность учреждения и самое главное понимать эффективность проводимых мероприятий.

Для того чтобы изменения проводили результативно необходимо учитывать рекомендации ученых по научной организации.

1. Чтоб не вызвать сопротивление реорганизации никогда не следует начинать ее проведение, когда какие-либо приходящие причины вызвали в коллективе нервозную обстановку или напряжение в работе.

2. Реорганизация не может быть сюрпризом для организации, она не должна предваряться слухами и разговорами. Первая информация о готовящейся реорганизации должна исходить от авторитетного источника

3. следует подбирать пользующихся уважением работников для обсуждения с заинтересованными людьми намеченной реорганизации. Если узнают о реорганизации от авторитетного человека, то будет воспринято, а если сообщение поступит от человека безразличного, то возникнут сомнения. Больше того, желательно, чтобы работниками, которые проводят первые беседы о реорганизации, не должны быть лично заинтересованными в реорганизации, ибо их выводы будут восприняты скептически.

4. Необходимо установить контакт с лидерами неформальных групп и привлечь их к этой работе. Такая практика часто играет решающую роль, чтобы склонить коллектив к новым концепциям.

5. Нужно продемонстрировать, какие выгоды получило от подобных изменений аналогичное учреждение.

6. Следует выделить и показать личные выгоды, которые получит персонал от реорганизации. Многие полагают, что каждая реорганизация проводится, чтобы сократить штаты или ужесточить нормы. Неудивительно, что персонал защищается от проводимым таким образом изменениям. Безусловно, беспокоиться должны те, кто работает плохо, но хорошо работающие должны быть убеждены, что никто не ущемит их интересы.

7. Начинать нужно с малого, но реального.

8. Персоналу следует показать графики, таблицы, планы проведенных исследований, убеждающие в том, что изменения подготовлены.

9. Концепция изменения может быть воспринята, как критика работников, которые до этого трудились в существующих условиях, следовательно, концепция должна быть обоснована необходимостью учета новых идей и новых достижений науки и техники.

10.Следует обратиться к знаниям сотрудников учреждения, возбудить в них желание к взаимодействию, соавторству. При помощи нормальных дискуссий обеспечить участие и получить обратную связь.

11.Следует избегать даже подобия принуждения. Поощрять необходимо тех, у кого могут возникнуть конструктивные возражения.

12.Не следует действовать поспешно, нужно предоставлять время на обдумывание выводов.

Дата добавления: 2014-01-20