Основы стратегического управления в организации

Концепция стратегического менеджмента получает в последние годы все большее распространение. Она помогает понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка, разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии, выбрать и спроектировать систему управления реализацией стратегии и организационные структуры управления, позволяющие достичь стоящие перед фирмой целей в условиях стратегических изменений.

Правомерно можно утверждать, что стратегического управление является современным инструментом управлением развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошел в теорию и практику управления. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение целей организации.

Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у организаций, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена таким образом, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Справка. Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования обычно делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут выше, но чаще существенно ниже планируемых.

Термин «долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности фирмы в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержание определение долгосрочное планирование во многом зависит от условий, в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановый горизонт для разных организаций может быть различным. В этом смысле использование термина стратегическое планирование представляется более предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучить методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиции в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

· технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности,

· оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации,

· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения,

· организационные задачи отдельных групп и лиц,

· внутренние системы и процедуры,

· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Так, в коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задача состоит в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации, создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям, подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения. Стратегическая архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур.

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив. Цели – это «результаты», а стратегия – «средство» их достижения. Стратегия представляет собой сочетание 1) целенаправленных действий, 2) предпринимаемых по необходимости ответных действий при неожиданном развитии событий. Будущему всегда свойственна значительная неопределенность, и руководители не в состоянии спланировать заранее все возможные стратегические действия и использовать предполагаемую стратегию без всяких изменений (рис. 2.2.1.). Таким образом, стратегия – это сочетание запланированных действий (предполагаемая стратегия) и вынужденных реакций на неожиданные условия («незапланированные» стратегические ответные действия).

Задача формирования стратегии включает разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально разворачивающимся событиям.

Рис. 2.2.1. Реальная стратегия как сочетание плановых и ответных действий на изменение условий

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

На рис. 2.2.2. представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии.

Рис. 2.2.2. Процесс стратегического планирования

Рассмотрим содержание различных этапов процесса планирования стратегии, представленных на рисунке.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Они служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Примером может служить корпорация «Контрол Дейта». Основанная и руководимая Уильямом Норрисом, эта организация предприняла разработку спорного проекта – создание «Плато», автоматизированной системой обучения. Норрис был убежден, что «Плато» сыграет важную социально=экономическую и образовательную роль в обществе. При помощи «Плато» могли быть упрощены и повсеместно распространены методики обучения и усвоения материала. За 10 лет Норрис израсходовал более 750 млн долл. На разработку «плато». Многие его подчиненные резко критиковали этот проект. Потенциальные потребители не спешили проявлять интерес к данной продукции, но Норрис, верный своим личным ориентациям, был настойчив. Создал совместно с Государственной Академией фирму «Саман», главной задачей которой было продвижение идей «Плато» на российский рынок. Сегодня «Контрол Дейта» начинает получать некоторые положительные экономические результаты от этого проекта, который превратил мечту Уильяма Норриса в реальность.

Важно, чтобы цели были правильно сформулированы, эффективно представлены, а руководство информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Выделяют следующие группы факторов, исследование которых позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации: факторов экономических (инфляция (дефляция), налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости, платежеспособность предприятия), политических, рыночных, технологических, факторов конкуренции, социальных и международных факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий. На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации и формируется общая стратегия. На третьем – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды:

Стратегия ограниченного роста

Стратегия роста,

Стратегия сокращения или стратегия последнего средства,

Комбинированная стратегия.

Каждая из базовых стратегий имеет множество альтернативных вариантов.

Существуют различные методические подходы к планированию стратегических альтернатив и их оценке.Например, матрица «возможностей по товарам/рынкам», «матрица Бостонской консультационной группы» и т.д.

Выработка стратегии организации приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты, и бюджеты, мотивировать процесс, то есть управлять им.

Элементы стратегического выбора в их взаимосвязи показаны на рис.2.2.3.

Рис. 2.2.3. Взаимосвязанные элементы стратегического выбора

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружие встретить будущие перемены

В таблице 2.2.1. приведен пример, который иллюстрирует содержание элементов стратегического выбора.

Таблица 2.2.1.

Дата добавления: 2014-01-20