Формирование кадрового резерва

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.[89] Среди объективных условий выделяются следующие:

· высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

· длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

· показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

· показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, прошедшие отбор и систематическую целевую квалификационную подготовку.[90]

По виду деятельности Т.Ю.Базаров в своей книге «Управление персоналом» выделяет резерв развития и резерв функционирования:

Резерв развития – это группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий).

Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. При формировании кадрового резерва важно учитывать следующие принципы:

· принцип актуальности резерва предполагает учет реальной потребности в замещении должностей; резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться.

· принцип соответствия кандидата должности и типу резерва говорит о необходимости учитывать требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

· принцип перспективности кандидата включает несколько требований, в их числе: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного подразделения, а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, типу организационной культуры и т.д. Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

* соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

* опыт практической работы с людьми;

* организаторские способности;

* личностные качества;

* состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования кадрового резерва можно выделить следующие: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. Первым уровнем базы резерва кадров являются все специалисты организации, следующим уровнем – заместители руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она конкретно проводится в организациях. По мнению Т.Ю.Базарова, работа с резервом имеет две стадии.

Первая стадия – анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

· прогноз изменения структуры аппарата;

· совершенствование продвижения работников по службе;

· определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

· выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до 5 лет);

· определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

· определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки;

· определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним. Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо:

· определить категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения;

· предусмотреть возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

· определить персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Вторая стадия – формирование и составление списка резерва:

· формирование списка кандидатов в резерв;

· создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

При формировании резерва конкретных должностей необходимо решить две главные задачи: оценить кандидатов в резерв, сравнить качества кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

Среди методов формирования списка резерва следует выделить:

· анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

· интервью (собеседование) по специально составленному плану или вопроснику, либо без определенного плана для выявления интересующих требований (стремлений, потребностей, мотивов поведения);

· наблюдение поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.)

· оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки для деятельности руководителя;

· метод заданной группировки работников. Когда под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

· требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

· профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности; перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

* значение приоритетов кандидатов в резерв;

· выводы и рекомендации последней аттестации;

· мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

· результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов. После того как списки кандидатов сформированы и откорректированы, необходимо провести процесс подготовки кандидатов. В процесс подготовки входят следующие этапы:

* индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

* стажировка в должности на своем и другом предприятии;

· учеба в институте повышения квалификации в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются специальные программы, которые затем утверждаются руководством организации. После того как программы запущены в действие необходима процедура контроля за исполнением этих программ.

Рассмотрев две составляющие системы развития персонала – профессиональное обучение и кадровый резерв, мы с вами приблизились к немаловажной проблеме – развитие карьеры.

Дата добавления: 2014-01-20