Модели проведения изменений

Основные подходы к менеджменту изменений.

1.Качественный (традиционный подход):

Данный подход действовал практически в течении всего20 века, а основанием его является описание объекта и метода изменений на качественном языке, через рассмотрение большого числа примеров и опыта других фирм.

1. Сначала каждую составную часть менеджмента (оргструктуру, финансы, учет, систему мотивации и т. д.) нужно описать систематически.

2. Далее определяются причины, которые привили к необходимости изменения состояния фирмы.

3. Определяются инструменты, с помощью которых можно воздействовать на фирму, что бы изменить ее состояние.

4. Делаются обобщения в виде формулировки методики, политики и программы реализации изменений.

В конце 20 века в области теории управления изменениями наметились новые подходы:

а) с одной, стороны, резко упрощается задача описания объекта изменений и воздействий на него – в результате введения стандартного языка или типовых наборов учетных регистров. Поэтому объект и методы изменений легко воспроизводится, хотя описание объекта в целом становится более бедным;

б) с другой стороны, появляется возможность расчетов, оценок различных вариантов, моделирования ситуации. Этому способствуют новые информационные технологии, которые многократно увеличивают наши вычислительные возможности.

Таким образом, то, что теряется в результате упрощения описания объекта, компенсируется резким увеличением ресурсов анализа и моделирования.

Сочетания двух подходов (а и б): резкого упрощения описания компании и резкого увеличения возможностей для анализа – дает новый подход решения задач в менеджменте, в основе которого лежат инжиниринговые идеи. Он называется инжиниринговый подход.

Наиболее известные и популярные модели проведения изменений:

1) модель контекста и процесса Э. Петтигрю,

2) трехступенчатая модель К. Левина,

3) модель исследования - действий,

4) модель планирования изменений.

Модель контекста и процесса Э. Петтигрю. Э. Петтигрю рассматривал организационные реформы как исторический процесс, предполагающий взаимодействие организации как с внутренней, так и с внешней средой. Важный этап процесса изменений – создание адекватной структуры, позволяющей управлять процессом их осуществления.

Э. Петтигрю особо подчеркивает масштаб взаимодействия внешней среды и организации. Внешняя среда оказывает влияние на положение организации, однако менеджеры могут либо реагировать на поступающие сигналы, либо игнорировать их. Аналогично менеджеры имеют возможность некоторым образом воздействовать на внешнюю среду, поскольку они не являются пассивными реципиентами происходящих вокруг событий.

Трехступенчатая (трехшаговая) модель изменений К. Левина, рассматривает изменения как модификацию тех сил, которые способствуют стабильности определенного поведения. Перевес в этих силах в ту или другую сторону может ускорить или замедлить процесс организационных изменений.

Основа модели – положение о том, что понимание изменений предполагает осознание понятия стабильности. Решая вопрос о силах, приводящих к установлению и поддержанию равновесия, рассматривают факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности. Автор назвал их соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Осуществление изменений предполагает возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящую к нарушению их баланса (рис.1).

Менеджеру, стремящемуся «подтолкнуть» процесс изменений, основные усилия следует прилагать к уменьшению влияния ограничивающих сил, что способствует снижению напряжения, в то время как увеличение побуждающих сил только усиливает сопротивление.

Побуждающие силы	Ограничивающие силы
Сокращение объема продаж   Уменьшение потока денежных средств   Снижение качества продукции   Возрастание издержек	Культура организации не приветствует проявления инициативы   Менеджеры не осознают возможных альтернатив   Отсутствие у работников стимулов проявлению изобретательности   Властные полномочия узурпированы менеджерами высшего звена

Рис. 1. Баланс факторов, поддерживающих стабильность положения

компании, столкнувшейся с проблемами

С учетом модели К.Левина используется техника «Анализ воздействующих сил»:

Идея в том, что существуют силы, помогающие достичь в перспективе ожидаемой позиции, и есть силы, мешающие двигаться ей в нужном направлении.

Если продвигающие силы сильнее, то фирма движется в нужном направлении, если наоборот, то степень изменений, необходимая для достижения перспектив значительная. Это может привести к пересмотру перспективной позиции.

Существуют 3 способа ускорения движения:

1) усилить существующие продвигающие силы;

2) ослабить существующие противодействующие силы;

3) добавить новые продвигающие силы.

Пример. Руководители фирмы провели все виды исследований и пришли к выводу, что для усиления позиций в отрасли, а также для активизации продвигающих сил следует значительно улучшить качество выпускаемой продукции. В данном случае анализ воздействующих сил:

Чтобы улучшить ситуацию и осуществить движение, руководство приняло решение действовать таким образом, чтобы активизировать некоторые продвигающие силы, добавить новые и работать над устранением двух противодействующих сил.

Одним из способов осуществления любого из необходимых изменений являются следующие действия:

1) необходимо определить лицо, отвечающее за проведение одной или нескольких акций по усилению продвигающих и ослаблению противодействующих сил;

2) предоставить данному лицу в распоряжение ресурсы и обеспечить поддержку для осуществления необходимых мероприятий;

3) установить конкретные сроки и следить за развитием ситуации, корректировать ее где необходимо.

В примере улучшения качества продукции руководство приняло следующие решения:

- критически оценить всю систему документации по качеству;

- организовать для сотрудников производственного отдела и отдела контроля качества семинары по проблемам, связанным с качеством.

Дата добавления: 2014-01-20