Особливості мотивації співробітників в освітніх установах

Освітні установи (бюджетні) - це особлива сфера, де неможливо повною мірою застосувати критерії ринкової економіки. Тут ніколи не обійтися без державного фінансування і державної регуляції. Але разом з тим, такі підприємства мають бути ефективними. Держава не може успішно розвиватися без оптимізації роботи освітніх закладів.

В швидких і мінливих умовах сьогодення освітні установи виконують роль кузні кадрів для комерційних організацій, відбувається «вимивання» середньої вікової категорії працівників. Залишаються працівники старшої вікової категорії й такі, що не можуть знайти іншу роботу в динамічних умовах сучасності. Заробітна плата на таких підприємствах досить низька, в наслідок чого знижчується рівень конкурентоспроможності на ринку труда. Найпривабливіше, що може запропонувати бюджетне освітнє підприємство працівникам – це постійна практика, якої дуже багато, можна працювати навіть і на дві ставки, адже роботи більше ніж достатньо, та стабільність. Для того, щоб утримати цінні кадри в бюджетних освітніх організаціях, треба більше уваги приділяти системі мотивації персоналу, для впровадження якої можна використовувати досвід комерційних підрпиємств.

Передовсім необхідно врахувати, що існують дві основні стратегії забезпечення мотивації працівників в освітніх установах: негативна і позитивна.

Негативна стратегія базується на використанні методів тиску, які діють на працівника “ззовні” і змушують його в дисциплінарному порядку виконувати ті чи інші завдання. Використання такої стратегії буває доцільним у виняткових ситуаціях – надто обмежений час для виконання завдання, випадки, що становлять загрозу для життя людей, а також щодо тих працівників, які виявляють повну безвідповідальність та байдужість до виконання своїх обов’язків.

Але така стратегія має кілька суттєвих недоліків:

1) необхідність чіткої, розгалуженої системи контролю за виконанням працівниками їхніх соціальних ролей;

2) можливість виникнення у підлеглих стану фрустрації у зв’язку з неможливістю реалізації ними власних мотивів, необхідності цілковитого підкорення “чужим”, що може призвести до своєрідних захисних реакцій;

3) створення специфічного “агресивного” середовища в колективі та навколо самого керівника в результаті можливих агресивних виявів згаданих захисних реакцій;

4) постійна небезпека повернення працівника до “старого” способу дій, як дія зовнішнього “тиску” припиняється, тобто фактично “вмирання” мотивації, яка насправді і не виникала.

Позитивна стратегія має протилежний зміст: вона виходить із внутрішньо суті працівників і ґрунтується на досягненні певної згоди між мотивацією освітньої організації загалом та мотивацією конкретних працівників зокрема. Реалізація такої стратегії можлива за дотримання керівником кількох умов.

1.Керівникові необхідно добре знати основні мотиви своїх працівників (як загальні – на рівні всього освітянського колективу, так і індивідуальні, що стосуються кожного працівника зокрема). Для цього можна використовувати прямі та опосередковані методи, які тісно пов’язані між собою.

2.Керівникові під час виконання завдань, які стоять перед освітніми колективами, необхідно визначити ті чинники, які сприяють реалізації особистих потреб працівників у процесі досягнення загальної мети освітньої організації, та створити необхідні умови для її реалізації. Для цього керівнику доцільно користуватися таким алгоритмом дій:

а) визначення основних груп потреб освітнього колективу (окремих його працівників) та ступеню значущості кожної з них;

б) визначення конкретних чинників, які сприяють актуалізації та задоволенню цих потреб (факторів - мотиваторів) та чинників, які навпаки блокують ці потреби (факторів - демотиваторів);

в) створення умов для посилення або нейтралізації цих факторів.

Застосування керівником зазначеного алгоритму для забезпечення позитивної мотивації працівників освітніх установ у реальному процесі управління установами середньої освіти може мати позитивний ефект лише за чіткого визначення та якнайповнішого врахування факторів - мотиваторів.

Також виділяють кілька методів, що забезпечують підвищення мотивації у працівників освітніх організацій:

- збагачення змісту роботи – підвищення результативності роботи, зацікавленості в ній працівників за допомогою розширення їхніх повноважень щодо прийняття рішень, впровадження децентралізованого контролю і зворотного зв’язку;

- збільшення обсягу робіт – розподіл нових службових обов’язків з урахуванням урізноманітнення змісту роботи;

- ротація – дозвіл на участь працівників у кількох видах роботи з метою підвищення рівня безпеки роботи;

- делегування – передача підлеглим ширших повноважень, наділення їх владою виконання, що сприяє підвищенню інтересу до роботи;

- зміна стилю управління – запровадження пратисипативного управління, спостереження, орієнтованого на працівника та ефективного зв’язку, що ведуть до згоди і задоволеності;

- забезпечення достатньої платні та пільг – надання високої платні, сприятливих житлових умов, медичного й транспортного обслуговування, відпусток, страхування, що підвищують відповідальність працівника й забезпечують його відданість справі;

- навчання – розвиток здібностей, навичок, корисних не лише у службовій діяльності, показ перспектив, які змусять працівника думати про блискучу кар’єру;

- конфіденційність – метод, що забезпечить зниження неуважності, підвищення статусу та самовираження особистості.

Механізм стимулювання в освіті також включає і негативні стимули. Це стимули штрафного характеру, дія яких спрямована на тих працівників, які з суб’єктивних причин не підкоряються нормативним вимогам організації виробництва, порушують трудову дисципліну тощо.

В умовах переходу до ринку важливою складовою негативного стимулювання в освіті повинно стати негативне моральне стимулювання. Одним із його видів може бути запис у трудовій книжці: “Звільнений за неналежне виконання своїх обов’язків”.

Серед проблем освітнього закладу, пов'язаних з низькою мотивацією персоналу, можна виділити наступні: висока плинність кадрів; висока конфліктність; низький рівень дисципліни; неякісна праця; слабкий зв'язок результатів праці виконавців і заохочення; відсутність умов для самореалізації потенціалу співробітників; низька ефективність дії керівників на підлеглих; збої у навчально-виховному процесі; слабка перспектива кар'єрного зростання; низький професійний рівень персоналу; організаційні недоліки; недостатня увага до навчання і стажування резерву; нерозвиненість соціально-культурного побуту підприємства; небажання працівників підвищувати рівень своєї кваліфікації.

Освітні заклади в основному відносяться до тієї групи організацій, які повністю фінансуються з міського, обласного чи державного бюджетів. Для співробітників таких організацій більш важлива самомотивація: у них є місія, яка лежить в основі їхніх життєвих принципів. Їх потреба - у визнанні їх значущості, їх заслуг у суспільстві. Основою мотивації тут повинна бути матеріальна складова. Але оклади і штат в таких організаціях регламентуються державою. З метою визнання їхньої цінності для суспільства і організації можна створювати нематеріальні стимули, наприклад: проводити конкурси на кращого співробітника, нагороджувати грамотами та пам'ятними подарунками. Подібна стимуляція і система цінностей більше підходить для людей у ​​віці. Щоб залучити молодь в подібні організації, слід забезпечити їм прийнятні доходи для підтримки середнього стандарту життя [4, с.42].

Сьогодні у загальноосвітніх навчальних закладах найчастіше застосовуються такі методи мотивації праці співробітників:

1) економічно – грошові, які передбачають безпосередню виплату чи доплату педагогічним працівникам, а саме премії, оплата навчання чи відпочинку тощо.

2) економічно – не грошові, зокрема гнучкий розклад навчальних занять, просування по службі, забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності та реалізації здібностей вчителів, підвищення кваліфікації та перекваліфікація, підтримання в колективі атмосфери довіри, зацікавленості у реалізації спільної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівником та вчителями тощо [41, с. 254].

Проблеми мотивації праці в освітніх установах обумовлюється низкою проблем, пов`язаних зі зниженням престижу науково-технічної та освітянської діяльності, рівня мотивації та творчої активності працівників. Головними причинами такого становища є відсутність або вкрай низька частка бюджетних витрат на наукові дослідження, узгодженості регулювання проблем науки чинним законодавством, та однією з головних причин низької ефективності стала відсутність матеріальної зацікавленості працівників у покращенні використання свого потенціалу [92].

Чинна система оплати праці в сфері освіти України має серйозні недоліки, зокрема – суттєву різницю в рівнях заробітної плати порівняно з недержавним сектором та позабюджетними галузями економіки; відсутність належної диференціації посадових окладів; невпорядкованість застосування надбавок і доплат; недосконалість системи преміальних виплат; обмеження сфери застосування та предмету контрактної системи організації праці. Через слабку взаємозалежність рівня оплати праці працівників наукової сфери з результатами трудової діяльності та незначну диференціацію посадових окладів працівників різної кваліфікації заробітна плата втратила стимулюючу роль [27].

Особливості системи матеріальних стимулів у державних організаціях полягають у тому, що оклади і штатний розклад затверджується власником підприємства, наприклад міністерством. Але є преміальний фонд, який можна направити на виплату бонусів і змінної складової зарплати. Важливими аспектами в системі стимулів освітніх закладів є перегляд схем преміювання і додаткової винагороди співробітників, вибудовування більш чітких залежностей розміру премій від результатів роботи.

Ще одна особливість бюджетних організацій полягає в тому, що ризик невиплати заробітної плати тут взагалі нижче, ніж у комерційних структурах. Таким чином, бюджетні підприємства вже володіють мотивацією, спрямованою на стабільність. Але наявність зарплати теж не є мотивацією, вона сприймається як належне. А ось невиплата зарплати вже демотивує. Якщо люди не отримують бонуси, вони вважають, що їх використовують. Система заробляння грошей мотивує тоді, коли в ній є три складові:

- гроші виплачуються регулярно й у якості компенсації витраченого на роботу часу;

- зарплата пов'язана з результативністю, яка залежить від узятих на себе ризиків, від обсягу виконаних завдань;

- при одержанні прибутку виплачуються премії та бонуси за ефективність.

Ефективністю можна вважати отримання результатів з найменшими витратами.

Але для більшості працівників гроші - не єдиний критерій при виборі роботи в сфері освіти. Найбільше задоволення викликають негрошові винагороди, вони краще запам'ятовуються.

Розглянемо нематеріальні важелі мотивації на бюджетному підприємстві. Нематеріальна мотивація - все те, що отримує працівник від підприємства, крім бонусів і зарплати. Приклади такої мотивації - система грейдінга (розбивка співробітників за професійними категоріями з наявністю різних систем пільг і привілеїв у кожній категорії) або кафетерій-план [68].

Суть грейдінга полягає в тому, що кожну посаду експерти оцінюють за сукупністю визначених організацією факторів. На підставі такої оцінки посада отримує певний грейд (розряд), який гарантує працівнику відповідну заробітну плату. Але існує й недолік у цього метода - персонал структурують за знеособленим штатним розкладом, що фактично відповідає тарифній сітці. Але систему грейдів розробляють на підприємстві враховуючи конкретні умови, тому її можна оперативно корегувати.

Заключний етап – оцінка персоналу відповідно певному грейду, що нагадує по формі звичайну атестацію. В організаціях, де головним активом є інтелектуальний потенціал працівників, до розрахунку приймаються не посади, а здібності і ділові якості спціалістів, тобто такий підхід базується на ранжуванні працюючих, а не їхніх посад. [68]

Кафетерій-план - меню з пропозицій нематеріальних стимулів, оплачувати яке потрібно балами за ефективну роботу. Іншими словами, співробітник накопичує за свою роботу бали. На підприємстві існує список пільг, якими може користуватися працівник, якщо у нього вистачає балів. Наприклад, для оплати компанією мобільного зв'язку співробітникові треба набрати 10 балів, оплати проїзду до роботи - 15 балів, оплати обідів у кафе - 30, надання додаткового вихідного - 50 балів, оплати путівки - 500 балів. При такій системі мотивації з'являється ще один стимул - ілюзія свободи вибору. (Ілюзія, тому що вибір робиться із запропонованого набору можливостей, а не з того, що хотілося б.)

При розробці стимуляції треба розуміти, що рухає людиною. Деяких більшою мірою мотивує досягнення цілей, інших - навколишня комфортна обстановка. Для перших систему мотивації треба будувати на публічне визнання їх заслуг. Наприклад, вводити колірну відмінність у формі, вибирати на щомісячному зборі кращого співробітника і нагороджувати його грамотами або членством у закритому клубі. Для інших більше підійдуть винагороди у вигляді безкоштовного проїзду або знижки на оплату обідів [68].

Визнання, мабуть, найпростіша пільга, що не вимагає витрат. Персонал потребує морального схвалення з боку керівника. Крім цього, працівнику варто давати певну свободу дій і ілюзію свободи вибору, надавати можливість проявляти ініціативу. Тим самим задовольняється його потреба в самореалізації і викликається у нього бажання рухатися далі і працювати ефективніше.

Керівник освітнього закладу повинен стимулювати працівників до якісного виконання роботи. Саме тому він повинен знати та вміло використовувати у здійсненні управлінської взаємодії чинники мотивації діяльності педагогічного колективу, а саме:

· визначення цілей освітньої установи;

· формування відкритої організаційної культури, яка відрізняється взаємною довірою, прихільністю людей до загальних цілей, згуртованістю;

· надання чіткої інформації щодо виконання поставлених завдань;

· залучення членів педагогічного колективу до прийняття рішень у процесі діяльності;

· професійна незалежність;

· можливість професійного зростання та розвитку професійних якостей педагогів;

· винагорода за вагомі досягнення у педагогічній діяльності [42, с. 125].

Очевидно, що в управлінській взаємодії відбувається з’ясування мотивів діяльності педагога та вибір раціональних засобів мотивації для залучення його до розв’язання загальних завдань навчального закладу. До зовнішніх впливів, які використовує керівник навчального закладу при цій взаємодії належать прохання, порада, переконання, навіювання, наказ, вимога, примус, маніпулювання, зара­ження, схвалення тощо. Ці впливи можуть реалізуватися у формі інформування, інструктування, стимулювання й заборони.

Коли найбільш стабільна, усталена мотивація породжується самою працею, то постійно дійовими чинниками – мотиваторами є привабливість праці, творчий її характер, вимогливість і відповідальність. Робота, що сприймається як одноманітна, рутинна, не забезпечує належної мотивації. Педагогічний працівник вже в міру свого розвитку, підвищення трудового потенціалу бажає виконувати змістовнішу, творчу працю, мати завдання інноваційного характеру.

Таким чином, для нарощування активності педагогічних працівників до оптимального рівня необхідно створювати умови, за яких сама сутність роботи буде достатньо часто оновлюватися.

В освітніх організаціях існують дві основні форми мотивації: за результатами та за статусом.

В освітніх установах мотивація по статусу заснована на інтегральній оцінці діяльності педагогічного працівника, що враховує його кваліфікацію; ставлення до педагогічної діяльності, якості праці; знання потреб тенденцій суспільного розвитку, загальних вимог, що пред`являються до вихованців; наукові знання вміння та навички, засади людського досвіду в результат діяльності одного співробітника або підрозділу (кафедри, відділу, лабораторії тощо). При цьому винагорода пов`язується з виконанням конкретної роботи або етапу праці, відносно відокремленого (розробка новітніх навчальних програм, результативні педагогічні дослідження, успішний педагогічний експеримент тощо).

Статусна мотивація педагога є внутрішньою рушійною силою поведінки, пов’язаної з його прагненням посісти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальну роботу, працювати у сфері управління діяльністю закладу, яка вважається престижною, суспільно значущою. Проте, є й інший бік статусної мотивації, оскільки статус педагога визначається не тільки його місцем у штатному розписі. Педагогу властиве прагнення до лідерства в колективі, до якомога вищого неофіційного статусу. Тому підтекст статусної мотивації часто пов’язаний із прагненням працівника бути визнаним фахівцем своєї справи, неофіційним лідером, користуватися авторитетом серед колег. Важливою умовою забезпечення зовнішньої мотивації є вплив освітньої організації на статусні мотиви педагогічних працівників, реалізація їх передусім на основі планування кар’єри, планомірного «горизонтального» і «вертикального» просування кадрів.

Для керування мотиваційним процесом у закладі освіти доцільно створення мотиваційного моніторингу – комплексної системи постійного спостереження та систематичного аналізу діяльності педаго­гічних працівників. Його мета – регулярна оцінка змін, що відбуваються у педагогічному колективі, прогнозування розвитку навчального закладу, запобігання негативних тенденцій, запровадження найефективніших заходів, що забезпечать розвиток творчого потенціалу педаго­ гічного колективу.

Отже, керівникам навчальних закладів, окрім знання загальних закономірностей забезпечення мотивації педагогічних працівників, необхідно володіти і специ­фічними прийомами мотивації, індивіду­альними для кожного члена педагогічного колективу. Це дасть можливість, досягнути високих показників діяльності освітньої організації.

В умовах сучасного прискоренного руху ринкової економіки, в особливості ринку праці, бюджетні освітні установи можуть залишитися без кваліфікованих кадрів, якщо не будуть впроваджувати інновації в систему мотивації персоналом. Але впровадити нову систему мотивації персоналом недостатньо. Треба корегувати її, досліджувати ефекти від інноваційних заходів, враховувати колишні помилки. Поширеною помилкою фахівці вважають створення системи мотивації «раз і назавжди». В цьому разі вона перетворюється на стандартну систему заохочень, за якою нагороджуються за розв'язані задачі, але яка не стимулює до подолання майбутніх труднощів і досягнення спільних цілей. Підвищувати зарплату до нескінченності не можна, а от постійно підкреслювати співробітникові, що його цінують в організації, можна. Треба довіряти персоналу і хвалити його, і тоді співробітники згорнуть для організації гори.

6.4. Особливості мотивації співробітників адміністративних служб (сам. вивчення)

Дата добавления: 2014-01-11