Механизмы интеграции для различного организационного окружения

Эффективные способы интеграции*	Организационная среда
внешняя	внутренняя
Правила. Процедуры. Графики. Иерархические структуры управления	Относительно устой­чивая и прогнози­руемая внешняя среда с замедлен­ными изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов	Организация или ее под­разделения обычно харак­теризуются использовани­ем технологии массового производства, повторени­ем возникающих задач и непрофессионально под­готовленной рабочей си­лой
Личные связи и взаимоотношения. Советы, комитеты Временные проектные и рабочие группы. Межотдельские совещания	Подвижная и измен­чивая внешняя сре­да, характеризую­щаяся быстрыми изменениями рынка, используемых тех­нологий и фирм-конкурентов	Организация или ее под­разделения обычно харак­теризуются использовани­ем специализированных технологий производства, разнообразными задачами и квалифицированной ра­бочей силой

'Различия между двумя группами методов носят относительный характер. Так, правила и процедуры должны использоваться и в изменчивой среде, а межотдельские совещания, комитеты полезны и при стабильной окружающей среде.

Децентрализация дает право принимать решения людям «первого ряда», т. е. тем менеджерам и сотрудникам, которые ближе всего стоят к возникшей проблеме, непосредственно взаимодействуют с клиента­ми. Это оправдано тем, что именно люди, находящиеся на переднем крае, в большей мере обладают знаниями, необходимыми для оценки всех факторов и последствий реализации принятых решений, что су­щественно повышает эффективность процесса принятия решений. Кроме этого децентрализация способствует развитию у менеджеров нижнего уровня и у сотрудников творческого мышления, иннова­ционного подхода к своей деятельности, возникновению новых идей, а также усиливает их мотивацию посредством большей вовлеченно­сти в трудовой процесс.

Другим стратегическим преимуществом де­централизации является сокращение времени ответной реакции на внешние изменения.

В стратегическом управлении децентрализация означает, что ме­неджеры должны как отвечать за процесс разработки стратегии своего подразделения, так и руководить.

Несмотря на очевидные преимущества, децентрализация не явля­ется рецептом на все случаи, т. е. «панацеей от всех бед». В определен­ных ситуациях целесообразна централизация структуры.

Классический пример, когда фирма General Motors с целью улучшения контроля издержек, ужесточения контроля качества, перехода на выпуск более разнообразных моделей в 1984 г. реорганизовала свою структуру, сделав ее более централизованной в части производствен­ной и технической политики, оставив маркетинговые функции децен­трализованными. Согласно новой структуре, разработка новых моде­лей была сосредоточена в двух отделениях: больших автомобилей («Buick», «Cadillak», «Oldsmobile») и малолитражек («Chevrolet», «Pontiac», «General Motors of Canada»), а не в пяти, как до реструкту­ризации. Решения и ответственность за сбыт своих автомобилей в но­вой структуре, как и прежде, остались за пятью отделениями.

Дата добавления: 2014-01-11