Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1.Рост	0,2		0,2 · 5 = 1
2.Технологическая стабильность	0,5		0,5 · 2 = 1
3.Прибыль	0,2		0,2 · 1 = 0,2
4.Размер	0,1		0,1 · 5 = 0,5
Оценка привлекательности отрасли	1+1+0,2+0,5 = 2

Для того чтобы оценить конкурентную позицию СЕБ в их отрасли, применяется следующая процедура.

1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется список к л ю ч е в ы х ф а к т о р о в у с п е х а. Этими факторами могут быть, например, издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка и т.п.

2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.

3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5. Если разработчики ставят 5, то это означает, что по данному критическому фактору успеха стратегическая единица бизнеса в своей отрасли имеет сильную конкурентную позицию. Если же выставляется 1, то конкурентная позиция по оцениваемому фактору очень слабая.

4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса. Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает интегральную оценку конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли.

В табл. 3 приводится гипотетический пример расчета конкурентной позиции СЕБ в отрасли.

Таблица 3

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1.Исследовательский потенциал (ноу-хау)	0,3		0,3 · 5 = 1,5
2.Издержки производства	0,2		0,2 · 2 = 0,4
3.Качество продукции	0,2		0,2 · 3 = 0,6
4.Доля рынка	0,3		0,3 · 1 = 0,3
Оценка конкурентной позиции	1,5+0,4+0,6+0,3 = 2,8

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис.).

	Конкурентные преимущества
Низкие	Средние	Высокие
Привлекательность рынка	Высокая	Вопросительный знак		Инвестирование и рост
Средняя		Средний бизнес
Низкая	Уход		Зарабатывать и обороняться

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты «9 - Инвестирование и рост», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «7 - Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесом (продукты), оказавшиеся в квадрате «3 - Зарабатывать и обороняться», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Попадание в квадрат «5 – Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.

Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «1- Уход», следует сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.

Матрица МакКинзи дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что с б а л а н с и р о в а н н ы й п о р т ф е л ь должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах «9 - Инвестирование и рост», немного бизнесов, находящихся в квадрате «Вопросительный знак», и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате «9-Инвестирование и рост». Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание «успешных» бизнесов и «7 - Вопросительных знаков».

Дата добавления: 2014-01-11