Роль руководителя в системе управлении библиотекой

Управление библиотекой: структурно-функциональный подход.

Библиографический список

1. Дригайло, В. Г. Основы организации работы библиотеки вуза: научно- практ. пособие / В. Г. Дригайло. – М.: Либерея-Бибинформ, 2007. – 624 с.

2. Дригайло, В. Г. Основы научной организации труда в библиотеке: учеб.-метод. пособие / В. Г. Дригайло. – М.: Либерея-Бибинформ, 2005. – 424 с.

3. Управление библиотекой: учебно-практ. пособие / Аверьянов А. С., Ванеев А. Н., Горев В. Г. – СПб.: «Профессия». – 2002. – 457 с.

(Шумакова В. И.)

Управление часто рассматривают как процесс, серию непрерывных взаимосвязанных действий. Это действия, каждое из которых само по себе является процессом, называются функциями управления. Процесс управления является суммой всех функций. Отсутствует универсальная классификация управленческих функций.

Автором первой развернутой классификации с позиций стадий самого управления был Анри Файоль. Критерием классификации он взял фактор времени, и функции в его классификации предстают как последовательные этапы реализации управленческого воздействия: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

В последующем эти стадии уточнялись, но основа сохранялась: предварительное управление (прогнозирование, планирование, целеполагание), оперативное управление (организация, координация, распорядительство, мотивация) и контроль.

Функция планирования предполагает решение о целях библиотеки и о действиях её сотрудников, чтобы цели достичь. В процессе планирования оценивается состояние библиотеки, уровень её развития, устанавливаются ориентиры будущего с учётом сильных сторон библиотеки и ограничений, внутренних и внешних факторов; намечаются мероприятия по реализации целей, решению задач.

Каждая деятельность требует упорядо­чения и систематизации. От уровня взаимодейст­вия различных элементов библиотечной работы, например, ком­плектования и обслуживания, хранения и гигиены фонда, зависит в целом функционирование библиотеки. Следовательно, «организовать» означает провести чёткое раз­деление труда, установить взаимосвязи и иерархию уровней управления, т. е. создать определённую структуру.

Координация — это объединение всех видов библиотечной деятельности в рамках организационной структуры. Благодаря координации элементам организационных структур (отделам, секторам, группам, сотрудникам) придаётся необходи­мый статус, а ресурсы приводятся в соответствие с целями, дос­тижению которых они служат. Координация и организация по­зволяют менеджеру использовать ресурсы в соответствии с поставленными целями.

Мотивация. Многочисленными исследованиями было доказано, что создание внутреннего побуждения к выполнению работы, т. е. мотивация, — результат сложной совокупности человеческих потребностей, (физиологических, социальных, власти, самовыражения, уваже­ния и т. п.), которые постоянно меняются. В настоящее время отчётливо осознаётся, что для эффективной мотивации руково­дителю необходимо установить эти потребности и обеспечить их реализацию.

Контроль обеспечивает выполнение поставленных целей. Запланированные цели — это будущее, а в настоящем могут существенно измениться обстоятельства, и не в лучшую сторону. Контроль направлен на то, чтобы найти и вовремя отреагировать на отклонения от нормального функционирования прежде, чем возникнут кризисные явления или будет нанесён серьёзный ущерб деятельности библиотеки. Выделяют три аспекта контроля, которые менеджер реализует в своей деятельности:

а) установление стандартов;

б) измерение достигнутого и сравнение с ожидаемыми резуль­татами;

в) осуществление необходимых корректирующих действий.

Эффективность системы управления, четкость ее функционирования во многом зависит от ее организации. Одной из важнейших характеристик управления является его структура. Структура должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенной цели. Под структурой управления понимается «форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами и группой лиц, которые составляют данный административный ансамбль». Структура характеризует систему управления в статике, раскрывает ее содержание. Это присущий системе управления набор элементов и взаимосвязей между ними.

Организационная структура управления охватывает процесс управления в целом, все основные компоненты управления: цели, методы, функции, уровни, технологию принятия решения и его реализации. Для понимания структуры управления очень важно знание факторов ее формирующих. Различают факторы, непосредственно влияющие на структуру управления - это цели, функции, методы управления и факторы, влияющие косвенно - это кадры, техника, технология, организация труда.

Но при формировании структуры управления библиотекой трудно учесть все обстоятельства, поэтому на помощь приходят разработанные типовые структуры, на основе которых решаются конкретные вопросы. В соответствии с типами связей между элементами, составляющими структуру, можно выделить основные типы структур управления: патриархальная, линейная, функциональная и функционально-штабная.

Патриархальная схема управления применяется тогда, когда все руководство может осуществлять один человек.

В линейной структуре каждый подчиненный имеет только одного начальника и в одном звене рассматривается весь комплекс вопросов.

Линейная организация характеризуется несколькими уровнями руководства. Она применяется тогда,когда работающие разделяются на группы и заведующий каждой группы знаком со всеми сторонами ее деятельности.

Линейные структуры эффективны, так как в них четкие, ясные и просе взаимосвязи. Но линейным структурам присущи и серьезные недостатки: отсутствие специалистов-управленцев и хорошей информации. Самая серьезная проблема линейной организации состоит в том, что заведующий должен быть компетентным в вопросах работы подчиненных ему звеньев. Линейная система приемлема для простой по содержанию управленческой деятельности и, что очень важно, при относительно одинаковых обязанностях у рядовых сотрудников. Эта система эффективна, когда объем приказов и информации относительно невелик.

Функциональная структура явилась огромным шагом вперед. Она была неизбежным результатом увеличивающейся сложности управления. Функциональная организация впервые была предложена Ф.У.Тейлором. Он ввел специализацию руководителей.

Эффективность управления возрастает за счет того, что появляются специалисты, которые знают конкретную область и поэтому принимают более квалифицированные решения. Функциональные службы очень динамичны.

Но одновременно управление в этой структуре резко затруднено. Указания исходят от нескольких руководителей, не до конца решены проблемы координации. Отдельный функциональный руководитель склонен переоценивать значение своего участка, гипертрофировать свое место в общей системе.

Преодолеть некоторые недостатки функциональной структуры помогает создание специальных подразделений (штабной службы) при различных руководителях. Штабные структуры выступают как отношения между руководителем и специалистом, призванным для подготовки, разработки решений, которые принимает руководитель, несущий ответственность за принятое решение. Специалист, выполняющий штабную функцию (или подразделение), не обладает полномочиями распорядительства. В библиотеках в роли коллективного специалиста выступают такие органы, как Совет при директоре, методический совет, совет по комплектованию и т.д.

При формировании структуры управления необходимо избегать дублирования, распыления функций и так называемого вакуума. Дублирование выражается в том, что за одну и ту же функцию отвечают разные структурные подразделения. Распыление означает, что несколько подразделений выполняют одну и ту же работу. Вакуум означает, что какая-то функция вообще «выпала» из обязанностей руководителя.

Кадры управления – это работники, занятые в системе управления и выполняющие определенные управленческие функции. К категории руководителей относятся те работники, которые имеют в своем непосредственном подчинении производственные коллективы. Руководителей традиционно делят на три категории: руководители низового, среднего и высшего звена. Руководители низового звена (заведующие секторами, небольшими филиалами); руководители среднего звена (заведующие отделами, в ЦБС – заведующие средними и крупными филиалами); руководители высшего звена (директор библиотеки, его заместители).

Согласно классификации, предложенной еще в 1920-е годы академиком С. Струмилиным, труд руководителя относится к высшей категории, наряду с трудом ученого, художника, композитора в силу того, что руководитель сам выбирает не только приемы, но и задания, а результаты его труда выражаются в оригинальной продукции. Наиболее высокие требования предъявляются к вниманию, памяти, мышлению. Наряду с высокой степенью самостоятельности, труд руководителя сопряжен с большой ответственностью исполнителя.

Содержание труда руководителя проявляется в управленческих функциях. Помимо функционального подхода, одной из самых популярных стала «ролевая» концепция, разработанная Г. Минцбергом. Он определил работу менеджера как последовательный ряд ролей, которые он берёт на себя в процессе достижения организацион­ных целей. Выполняя межличностные, информационные, организационные роли, менеджер выступает в разных качествах: официального главы, лидера трудового коллектива, связующего звена межличностных отношений, потребителя и распространителя информации, инициатора и координатора действий.

Выделяются следующие особенности управленческой деятельности:

1) социотехнический характер (одновременно руководство технико-технологическими и социально-производственными системами);

2) большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;

3) творческий характер деятельности, связанный с недостаточной информацией в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;

4) ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;

5) усиление роли коммуникативных функций.

Рассматривая особенности управленческого труда, необходимо иметь четкое представление о его содержании. Управленческая деятельность предъявляет к личности определенные требования. Четко разработанной, законченной системы требований не существует, что объясняется сложностью, многофункциональностью и спецификой труда руководителя.

Некоторые авторы считают, что от умелого руководителя требуется способность управлять собой, наличие разумных личностных ценностей и четких личных целей, постоянное саморазвитие, навык решать проблемы, восприимчивость к инновациям, умение влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, обучать подчиненных и развивать их мастерство, формировать эффективные трудовые коллективы.

Данный набор требований к руководителю не является универсальным. С разработками в данной области студент может познакомиться в вышеперечисленных работах.

Различают три основных стиля работы с людьми: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный. Характерная черта авторитарного стиля – принятие в рамках полномочий единоличных решений на основе личного опыта, без учета мнений коллектива. Сотрудникам предоставляется минимум информации. Осуществляется жесткая система контроля за подчиненными. При демократическом стиле управления к разработке и принятию решений привлекаются члены коллектива, развиты коллективные формы обсуждения. Часть своих полномочий руководитель передает подчиненным. Сотрудники получают полную информацию о положении дел в библиотеке. Данный стиль стимулирует инициативу подчиненных. Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Работникам представлена большая самостоятельность. Но пассивный стиль руководства часто приводит к дезорганизации работы коллектива.

Дата добавления: 2014-01-11