Поняття мотивування

План

План

План

Прийом з особистих питань

Для проведення прийому краще виділити визначений час у плині робочого дня. Оптимальним представляється час між 14-00 і 16-00. Якщо це можливо, то необхідно користатися попереднім записом у секретаря. Відвідувач, по можливості, повинний заздалегідь викласти тему майбутньої бесіди. Це дозволить, по-перше, скоротити час на виклад теми розмови, по-друге, дозволить менеджеру підготуватися до майбутньої бесіді і, по-третє, якщо це можливо, направити відвідувача до інших виконавців. Відвідувачу необхідно заздалегідь повідомити тимчасові рамки розмови.

Відвідування робочих місць

Відвідування робочих місць дозволяє налагодити з колективом гарні відносини, бути в курсі справ на підприємстві (в організації). Також при відвідуванні робочих місць службовці можуть висловити менеджеру свої побажання чи можливі варіанти рішення проблем.

При підготовці до відвідування менеджер повинний зібрати необхідний матеріал по тому чи іншому підрозділі, відділу щоб бути в курсі справ, що відбуваються в них.

При зустрічі з працівниками необхідно заохочувати їхнє прагнення висловитися по актуальних проблемах. Щоб не забути внесені речення, їх краще коротко записувати і після аналізу впроваджувати, не забуваючи заохочувати працівників, що внесли раціоналізаторські пропозиції.

Для відвідування робочих місць краще вибирати час ближче до кінця робочого дня, коли продуктивність низька і відволікання працівників не нанесе великої шкоди.

Важливо відзначити також, що необхідно зустрічатися з працівниками не тільки в робочий час, але й у неробочий. На таких зустрічах можна обговорити загальне положення справ на підприємстві, послухати виступи працівників.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посіб. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. – 583 с. – (Вища освіта ХХІ століття).

Лекція №15

Організаційна діяльність як загальна функція менеджменту

(2 год.)

1. Поняття, сутність та складові організаційної діяльності. Її місце в системі управління.

2. Сутність понять “повноваження”, “обов’язки”, “відповідальність”. Типи повноважень. Процес делегування повноважень і відповідальності.

3. Вертикальна та горизонтальна структуризація управління. Скалярний процес.

4. Вертикальна координація.

5. Департаменталізація. Єдиноначальність. Централізація й децентралізація.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: організування, функціональні повноваження, лінійні повноваження, відповідальність, влада, єдиноначальність, департаменталізація, централізація, децентралізація.

1. Поняття, сутність та складові організаційної діяльності.

Її місце в системі управління

Організування – це вид управлінської діяльності, спрямований на формування / упорядкування структур, відносин і процесів в організації вцілому та в її керованій і керуючій підсистемах зокрема з метою надання можливості людям ефективно працювати разом для досягнення цілей цієї організації.

Функцію “організування” можна охарактеризувати і як процес створення структури підприємства через визначення видів діяльності їх групування, делегування повноважень та інформаційні зв’язки.

Існує два структурно-функціональні аспекти, що утворюють сутність функції “організування”:

1-й - поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стра­тегіям;

2-й - взаємовідношення повноважень, що пов'язують вище керівництво з низовими рівнями працівників і забезпечують можливість розподілу і координації завдань.

Структурна побудова управління організацією є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки, коли немає виконавців – приймати рішення абсурдно. Структурна побудова об’єкта управління передує процесній, а при організуванні суб’єкта управління, навпаки, процесний аспект визначає його структуру.

Отже, у випадку, коли об’єкт управління ще не сформовано, менеджери формують і об’єднують його складові, будують його структуру, яка забезпечить стійкість і стабільність організації як системи, дасть їй змогу реалізувати властивості, необхідні для бажаного функціонування, а коли об’єкт управління є структурно сформованим, менеджери здійснюють організаційну діяльність в умовах його складної структури.

Структурну побудову управління організацією можна порівняти з її скелетом. Вона формується з ієрархічних рівнів управління та компетентних виконавчих органів, які функціонують відповідно до змісту виробничої діяльності організації та управлінських рішень.

Компетенція суб’єкта управління – сукупність повноважень і обов’язків органу управління, у межах яких він має право і зобов’язаний самостійно діяти.

Організування процесів менеджменту охоплює комплекс дій менеджера з упорядкування діяльності всіх підпорядкованих йому працівників управління. Спільна діяльність окремих співробітників, які усвідомлюють необхідність об’єднаних зусиль, буде ефективною тільки за чіткого усвідомлення своєї ролі і зумовлених нею зв’язків.

Процесне організування здійснює процесний або функціональний менеджер у межах всієї керуючої підсистеми організації або певного функціонального підрозділу. Воно охоплює визначення обов’язків, повноважень і відповідальності; діапазону і сфери діяльності; централізації і децентралізації управлінських функцій та організаційних зв’язків; операцій і процедур підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.

2. Сутність понять “повноваження”, “обов’язки”, “відповідальність”. Типи повноважень. Процес делегування повноважень і відповідальності. Вертикальна та горизонтальна структуризація управління. Скалярний процес

Організування управлінських процесів розпочинають із визначення повноважень, обов’язків і відповідальності управлінських працівників, що є однією із суттєвих умов здійснення повноцінного менеджменту.

Повноваження - це визначене у певний спосіб, обмежене право на використання ресурсів організації і спрямовування зусиль підлеглих співробітників на виконання певних завдань.

Повноваженнями працівника менеджменту є право на самостійні дії, забезпечення інформацією і знаряддями праці.

Відповідальність - це покладений на посадову особу обов'язок виконувати поставлені завдання, забезпечувати їх позитивне розв'язання і відповідати за їх виконання.

Масштаби повноважень та відповідальності визначаються складністю, важливістю та різноманіттям проблем, що вирішуються, глибиною розподілу праці, ритмічністю виробничих процесів, розміром ресурсів, якими даний рівень управління може розпоряджатися самостійно, без узгодження з вищестоящим рівнем.

Основним процесом, завдяки якому керівництво встановлює формальні відносини працівників у організації є делегування - це передача виконання виробничих задач підлеглим нижчестоящими керівникам.

Делегування реалізується тільки у випадку отримання повно­важень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розсіювати відповідальність, передаючи її підлеглому.

Особа, на яку покладена відповідальність за вирішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, але вона зали­шається відповідальною за виконану роботу. Тобто, відповідальність не може делегуватися. Врешті-решт відповідає менеджер, який делегує повноваження.

Власне, якісна реалізація повноважень забезпечується подвійним характером відповідальності: посадова особа, яка приймає повноваження, одночасно бере на себе в повному обсязі і відповідальність, однак, в тойже час, за керівником, який делегує повноваження, цілком зберігається відповідальність. Найбільша відповідальність, у будь-якому випадку, зберігається за посадою ТОР - менеджера. Великий обсяг відповідальності - це одна з причин високих посадових окладів у менеджерів.

Керівництво повинно делегувати працівнику повноваження, достатні для виконання всіх задач, за які він взяв насебе відповідальність – це правило має назву “ Принцип відповідності”.

Не слід плутати повноваження з владою. Повноваження не є тотожними з нею, оскільки вони – це право, яке делегується, а влада – це можливість впливати, реальна здатність діяти і змінювати ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень. Повноваження виз­начають, що особа, яка займає якусь посаду, має право робити, а вла­да - що вона дійсно може робити.

Влада -реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію; влада визначає, що особа дійсно може робити.

Повноваження – делеговані, обмежені, властиві даній посаді права використовувати ре­сурси організації. Повноваження визначають, що має пра­во робити особа, яка займає певну посаду.

Згідно ГСВО МОНУ, повноваження бувають лінійними, функціональними, контрольно-звітовими, координаційними, рекомендаційними, погоджувальними.

За характером делегування розрізняють лінійні і функціональні (штабні) повноваження.

Делегування цих повноважень вимагає ефективної мотивації, впливу, керівництва, комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника перебуває апарат управління (адміністративний апарат – штаб).

У плановиків були вилучені повноваження командування людьми. Вони лише допомагали старшому офіцеру, їх назвали штабом.

Зупинимось на змісті деяких видів повноважень, а саме: лінійних і функціональних.

ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ передаються безпосередньо від вищої посадової особи до підлеглого і далі до інших підлеглих, спрощують і персоналізують взаємовідносини підлеглих і керівників. Вони передбачають узаконену владу і чітке дотримання принципу єдиноначальності (єдиноначальність - найдавніший принцип організації, відповідно до якого працівник повинен одержувати повноваження лише від одно­го начальника і відповідати лише перед ним): керівник у межах лінійних повноважень може розв'язувати проблеми без погодження з вищими керівниками, керуючись при цьому наказами, розпорядженнями, виходячи з настанов, законів, звичаїв тощо, а одержувач повноважень приймає на себе осо­бисту відповідальність за задачі і відповідає перед тим, хто делегує, за їхнє задовільне виконання.

Традиційно до лінійної діяльності належать виробнича, збутова і фінансова функції підприємства.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління підприємством. Процес створення ієрархії рівнів управління підприємством в американському менеджменті називається скалярним процесом (сходовий, східчастий). Результуюча, висхідна ієрархія називається скалярним ланцюгом чи ланцюгом команд. Ланцюг команд, створений делегуванням повноважень, є характерною рисою усіх формальних організацій, окрім найдрібніших. Наприклад, ієрархія звань у військових, ступенів і звань у науковців і т. д.

Не звертаючись до схематичного зображення, зазначимо, що якщо позначити різні рівні великими літерами алфавіту, біля яких внизу літери зазначити цифрою порядковий номер певних осіб, які знаходяться на даному рівні, то, наприклад, два шляхи передавання повноважень від рівня А (верхній рівень – одна особа) до рівня Д (нижній рівень – десять осіб) можна записати так: А – Б₂ – В₃ – Г₃ – Д₂ або А – Б₃ – В₄ – Г₆ – Д_9.

Ефективність лінійних повноважень залежить від:

- єдиноначальності;

- обмеження норми керованості (масштаб керованості, встановлення норми управління) тобто застосування регламентної кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівнику.

Масштаб керованості може бути різним. Так, вузький масштаб керованості керівника вищого рівня характеризується мінімальною кількістю підлеглих у нього і великою кількістю ієрархічних рівнів. Однак, керівник вищої ланки замість створення ланцюга команд, може прийняти рішення про звітування безпосередньо перед ним кожного співробітника. Це допомагає здійснити можливо більший контроль. Однак на практиці невміння утримати норму керованості на досить малому рівні робить майже неможливою координацію. Тобто, занадто велика норма керованості викликає занадто великі про­блеми. Однак, слід пам’ятати і про те, що надто мала норма керованості й довгий скалярний ланцюг теж по­гіршують процес управління.

Ідеальна норма керованості, за даними "адміністративної" шко­ли управління, нараховує 7-10 підлеглих.

ФУНКЦІОНАЛЬНІ (ШТАБНІ) ПОВНОВАЖЕННЯ - це повноваження, які делегуються менеджером вищого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижчого рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній перебуває її лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Розрізняють такі види функціональних повноважень:

- узаконені – функціональний керівник діє в межах законодавчих норм, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без жодних узгоджень;

- рекомендаційні, спрямовані на розробку конкретних рекомендацій, у цінності яких функціональний менеджер переконує лінійне керівництво;

- обов'язкові погодження, коли функціональний керівник обов’язково має погоджувати свої рішення з лінійними керівниками різного рівня і навпаки;

- паралельні, за яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників. Він нівіть має право відхиляти рішення лінійного керівництва;

- лінійні всередині апарату управління.

5. Департаменталізація. Єдиноначальність. Централізація й децентралізація

Відокремлені підрозділи в ОСУ називаються департаментами. Принцип департаменталізації означає поділ, дроблення ОСУ на окремі департа­менти. Підрозділи або департаменти, віднесені до певного рівня управління, мають свої назви.

Залежно від ступеня делегування повноважень роз­різняють централізовані та децентралізовані організації.

Централізація і децентралізація – передача або делегування відповідальності за ключові рішення, а відповідно, і передача прав на нижні рівні управління організацією.

Централізована організація. Усі повноваження та відповідальність із певної функції зосереджені в одному підрозділі і є прерогативою керівника цього підрозділу.

Децентралізована організація. Передбачає делегу­вання повноважень на нижчі рівні управління.

Тенденція до децентралізації в управлінні зумовила перехід від ієрархічних (пірамідальних) до плоских (го­ризонтальних) організаційних структур. За ієрархічних структур процес управління здійснюється по вертикальних рівнях, а за плоских — кількість рів­нів управління скорочується, зате розширюється діапа­зон управління.

Центра­лізація і децент­раліза­ція в органі­зації

Якщо керівники нижньої і середньої ланки можуть приймати рішення, що стосуються більш ніж однієї функції, то організація, очевидно, є децент­ралізованою.

Переваги централізації:

- поліпшує контроль і коор­динацію функцій, зменшує кількість помилкових рішень;

- запобігає росту відділів за рахунок інших або організації в цілому;

- дозволяє ощадливіше і легше використовувати досвід і знання персоналу централь­ного адміністративного орга­на.

До недоліків централізації в управлінні слід віднести: втрати часу при - передачі інформації;

- відірваність особи, що приймає рішення від проблеми.

Переваги децентралізації:

- в управлінні особливо великих організаціях;

- стимулює ініціативу, ототожнює особистість з організацією;

- забезпечує приплив в організацію талановитих керівників, тому що допомагає молодим керівникам "рос­ти" професійно;

- надає право приймати рішення тому керівнику, який ближче до воз-никлої проблеми і краще за інших її знає.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

Лекція № 16

Сутність та роль організаційної структури управління в досягненні мети організації

(2 год.)

1. Сутність організаційної структури управління та її роль у досягненні мети організації.

2. Взаємодія та взаємовплив структур організації.

3. Проектування організаційних структур управління.

4. Чинники, що впливають на побудову організаційної структури управління.

5. Види організаційних структур управління.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: організаційна структура управління, служба управління, зв’язки, рівні, повноваження, ланка управління, рівень управління, механістична організаційна структура управління, органічна організаційна структура управління.

1. СУТНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ ТА ЇЇ РОЛЬ У ДОСЯГНЕННІ МЕТИ ОРГАНІЗАЦІЇ. ВЗАЄМОДІЯ ТА ВЗАЄМОВПЛИВ СТРУКТУР ОРГАНІЗАЦІЇ

Організаційна структура управління (ОСУ) – це склад і супідрядність взаємопов’язаних управлінських ланок, які забезпечують здійснення функцій і завдань управління організацією. Цю структуру створює сукупність лінійних і функціональних служб (органів).

Порядок підпорядкування органів управління організацією, тобто ланок, або сукупності ланок керуючої системи, визначає супідрядність (взаємозв’язок) ланок в організації.

Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з них виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці і її кооперації при опрацюванні, прийнятті і реалізації рішень. Ланки управління взаємозв'язані прямими і зворотними зв'язками по горизонталі і вертикалі. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну тощо). Сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність розташування їх підрозділів знизу догори утворюють рівень (ступінь) управління.

Особливість організаційної структури управління полягає в тому, що в її межах відбувається групування завдань управління і розподіл повноважень за підрозді­лами, а не окремими посадовими особами, тобто розпо­діляються повноваження, а не влада. У межах організаційної структури відбувається вза­ємодія організації із зовнішнім середовищем, тому вона має бути гнучкою, здатною до постійних змін.

Ефективність організації залежить від ефективності ОСУ, на ефективність якої, в свою чергу, впливають:

- існуючі взаємозв'язки, що виникають між людь­ми у процесі виконання ними роботи, що знаходить ві­дображення у схемах організаційних структур і посадо­вих обов'язках;

- філософія та політика керівництва і методи його впливу на поведінку людей;

- повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління.

2. ПРОЕКТУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Побудова організації здійснюється шляхом організаційного проектування – моделювання системи управління підприємством, яке здійснюється перед його побудовою або перед великим змінами. Організаційне проектування – це процес знаходження відповідності між ключовими елементами організації (цілі, структура, завдання, люди, технології, оргкультура) і її стратегією.

Елементами проектування організації є:

- розподіл праці й спеціалізація;

- департаментизація і кооперація;

- зв’язки між частинами і координація;

- маштаб керованості і контролю;

- розподіл прав і відповідальності;

- ієрархія організації – розміщення частин цілого від вищого до низового;

- рівень - та частина організації, в межах якої і відносно якої можуть прийматися самостійні рішення без їх обов’язкового узгодження з вищими або низовими частинами;

- централізація і децентралізація – передача або делегування відповідальності за ключові рішення, а відповідно, і передача прав на нижні рівні управління організацією;

- інтеграція і диференціація – розподіл в організації робіт між її частинами або підрозділами таким чином, щоб кожна з робіт отримала певну сукупність завершеності в межах даного підрозділу.

Побудова ОСУ передбачає поділ організації на певні складові і делегування їм загального управлінського завдання через повноважен­ня та відповідальність, визначення інтеграційних та ко­ординаційних механізмів взаємодії.

ОСУ повинна забезпечувати:

- оптимальну рентабельність, тобто вона повинна бути по можливості простою, чіткою і легко доступною для огляду;

- охоплювати по можливості мінімальна кількість проміжних ланок. Командна й інформаційна система не повинна бути громіздкою;

- забезпечувати умови підготовки менеджерів на перспективу.

При побудові ОСУ необхідно дотримуватися певних принципів:

1. Структура управління має насамперед відобража­ти цілі та завдання організації, а значить, бути підпо­рядкованою виробництву та його потребам.

2. При формуванні структури слід передбачати опти­мальний розподіл праці між органами управління та окремими працівниками, який забезпечує творчий ха­рактер роботи, нормальне навантаження та необхідний рівень спеціалізації.

3. Формування структури управління ґрунтується на визначенні повноважень і відповідальності кожного пра­цівника та органу управління з установленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Обов'язкове підтримування відповідності між функціями та обов'язками, з одного боку, і повноважен­нями та відповідальністю — з іншого.

5. Структура управління має бути адекватною соці­ально-культурному середовищу організації, яке істотно впливає на рішення щодо централізації та децентралі­зації, розподілу повноважень і відповідальності, рівня самостійності та масштабів контролю менеджерів.

Процес побудови ОСУ відбуваєть­ся поетапно: від задуму щодо майбутньої організації — до визначення завдань поточного адміністрування.

Побудова ОСУ передбачає:

- формування виробничої структури та структури апарту управління організацією;

- визначення схеми взаємозв'язків між підрозділа­ми, що забезпечують бажаний рівень централізації чи децентралізації;

- регламентацію управлінських функцій і виробни­чих завдань, визначення повноважень і обов'язків поса­дових осіб;

- затвердження положень про роботу відділів та по­садових інструкцій;

- формування штату працівників організації. Найраціональнішою структурою є така, яка сприяє ефективній взаємодії організації із зовнішнім середови­щем, продуктивному й доцільному розподілу і спрямо­вуванню зусиль працівників, а також задоволенню по­треб клієнтів.

Ключовими поняттями організаційної структури є її елементи, зв'язки (стосунки), рівні та повноваження.

Згідно Стандартів освіти, елементами організаційних структур управління є органи всіх систем управління організацією та взаємозв’язки між ними.

Зв’язки підтримують стосунки між елементами ОСУ. Розрізняють горизонтальні і вертикальні зв’язки.

Горизонтальні зв’язки є однорівневими і мають характер узгодження. Вони найчастіше співвідносяться з певними функціями менеджменту, коли виникає потреба узгодити цілі чи завдання окремих функціональних підрозділів.

Потреба у вертикальних зв’язках виникає за наявності різних рівнів управління. Це стосунки підпорядкованості, завдяки яким реалізуються владні повноваження керівників.

Між усіма складовими організаційної структури іс­нує взаємозалежність: зміни в одній із них зумовлюють необхідність перегляду інших. Це особливо слід мати на увазі при здійсненні організаційних перетворень, ос­кільки функціонування організації в умовах мінливого зовнішнього оточення спричиняє постійні зміни в її структурі.

Ускладнення структури, впорядковування зв'язків між елементами, зміна їх просторового розташування, розвиток специфічних зв'язків між елементами та їх групами — все це характеризує організацію, що розви­вається. Так, якщо керівництвом організації прийнято рішення про введення в організаційну структуру нового органу, функції якого раніше ніхто не виконував, слід детально продумати: які завдання вирішуватиме новий відділ; кому він буде підпорядкований; які органи й підрозділи організації будуть доводити до нього необ­хідну інформацію; на яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба; якими повноваженнями на­ділятимуться працівники нового відділу тощо.

Зі збільшенням кількості елементів та рівнів в орга­нізаційній структурі зростає кількість і складність зв'язків у процесі прийняття управлінських рішень. Внаслідок цього процес управління сповільнюється, тобто погіршується його якість. З огляду на це формування організаційної структури має відбуватися з ура­хуванням функціонального, елементного та організа­ційного аспектів.

Функціональний аспект полягає у визначенні кола функцій системи і у виокремленні її підсистем (функці­ональних підрозділів).

Елементний аспект доповнює функціональний і передбачає виділення у системі окремих елементів з чіт­ким визначенням їх функцій. Для цього функції групу­ють за спорідненістю і закріплюють за окремими еле­ментами - більш-менш автономними частинами систе­ми. За великих масштабів діяльності організації такі відділи поділяють на менші частини для забезпечення керованості ними. При створенні нової фірми виокремлення підрозділів з урахуванням їх функціонального складу не викликає труднощів. Але при реструктуриза­ції діючої фірми необхідно зберегти її елементний склад, особливо ті підрозділи, у яких використовують спеціальне та дороге обладнання (наприклад, виробничі цехи). У цьому випадку функціональний та елементний аналіз повинні мати зустрічний характер: від функцій визначають необхідні елементи, а від наявних елемен­тів - їх можливі функції. Результати аналізу зіставля­ють. Критерієм вибору функції стає економічна доціль­ність збереження чи ліквідації елементу.

Організаційний аспект формує зв'язки між елемен­тами системи, тобто остаточно визначає її структуру. Ці зв'язки об'єднують елементи в єдине ціле і дають змогу їм взаємодіяти. Отже, створюються передумови для ефективного управління організацією: вирішуються питання щодо ієрархічного підпорядкування і форму­люються необхідні вимоги щодо взаємодії однорівневих підрозділів.

Такий методологічний підхід до організаційного проектування передбачає дотримання певних правил:

- первинною є реалізація функціонального аспекту;

- якщо при реалізації елементного аспекту виника­ють труднощі з підбором елементів певного функціо­нального призначення, необхідно повернутися до функ­ціонального аналізу;

- якщо виникають труднощі при реалізації органі­заційного аспекту, слід повернутися до елементного, а за потреби — до функціонального аналізу.

Отже, проектування організаційної структури має на меті раціоналізацію розподілу функцій між складо­вими організації (елементами) і формування системи зв'язків для їх ефективної взаємодії. Це вимагає всебіч­ного обґрунтування кількості і складу структурних еле­ментів організації, щоб мінімізувати витрати на їх ут­римання і водночас забезпечити кваліфіковане здій­снення всіх видів управлінської діяльності.

3. ЧИННИКИ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ПОБУДОВУ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ УПРАВЛІННЯ

На формування ОСУ впливають чотири групи ситуаційних факторів.

Зовнішнє середовище. Впливає на структуру органі­зації складністю і мінливістю. Тому організаційна струк­тура має бути гнучкою, щоб забезпечити високу опера­тивність прийняття управлінських рішень, а отже, кра­щі адаптаційні властивості фірми.

Технологія роботи. Здійснює вплив на побудову ор­ганізаційної структури у двох напрямах:

- розподіл праці та групування робіт;

- взаємозалежність робіт.

Роботи в організації можуть здійснюватись у суворій послідовності (складальний цех, вимірювальна лабора­торія тощо) або за умов невизначеності щодо змісту, ча­су і місця виникнення (відділи маркетингу, постачання, фінансів, ремонтна служба тощо). Отже, кількість структурних одиниць і їх взаємне розташування суттєво залежить від того, яку технологію використовує органі­зація. Організаційна структура має бути побудована та­ким чином, щоб сприяти виникненню та поширенню ідей технологічного розвитку і здійсненню технологіч­ного оновлення фірми.

Між роботами в організації існує чотири типи взає­мозалежності: підсумкова, послідовна, пов'язана та групова (обопільна).

Підсумкова взаємозалежність. Передбачає відносну автономність кожного підрозділу і певний його внесок у загальну справу. Так, центри обслуговування комп'ютер­ної фірми, як правило, не дуже пов'язані один з одним, але сукупність їх робіт дає фірмі відчутні результати.

Послідовна взаємозалежність. Виникає за умови, коли один підрозділ повинен закінчити свою роботу ра­ніше, ніж вона надійде до іншого підрозділу (механіч­ний цех має надіслати деталі у цех складання).

Пов'язана взаємозалежність. Виникає, коли кінце­вий результат роботи одного підрозділу є початком ро­боти іншого, і навпаки. Це часто стосується розроблен­ня нової продукції (виробничі підрозділи та відділи НДПКР поетапно беруть у цьому участь).

Групова взаємозалежність. Є найскладнішою. Вона з'являється у випадках, коли робота характеризується високою мірою невизначеності і для її виконання по­трібні постійні консультації, наради всіх учасників.

Наявність багатьох пов'язаних та групових взаємо-залежностей у роботі вимагає від фірми великих зусиль для інтеграції роботи її підрозділів, ускладнення за­гальної структури аж до переходу до цільових чи про­ектних груп.

Сучасні інформаційні технології істотно змінили структуру багатьох успішних компаній, давши змогу їм ефективно вирішувати проблеми взаємозалежності ро­біт. Особливо це стосується фірм, у яких переважають послідовна та пов'язана взаємозалежності робіт, що потребують обміну інформацією. Інформаційні техно­логії створюють можливості для впровадження гнучких виробничих систем, які поєднують у межах одного ви­робничого процесу всі типи виробництв — дрібносерій-не, масове, експериментальне.

Стратегія фірми. Зі зміною стратегії перед органі­зацією виникають нові проблеми, розв'язання яких без­посередньо пов'язане з перепроектуванням організацій­ної структури фірми. Наприклад, перехід організації від стратегії, орієнтованої на виготовлення продукції (що мало місце у більшості вітчизняних підприємств до­недавна), до стратегії, націленої на задоволення потреб клієнтів, вимагає від неї радикальної перебудови і зміни основ своєї діяльності. Головними розпорядчими еле­ментами уже будуть не підрозділи, які виробляють про­дукцію, а підрозділи, що виявляють потреби споживача. Змінюється й ідеологія управління — заохочуються іні­ціативність, розвиваються горизонтальні зв'язки, зрос­тає рівень децентралізації тощо.

Поведінка працівників фірми, її вплив на форму­вання організаційної структури полягає в тому, що за­лежно від їх здатності та бажання брати на себе відпові­дальність за вирішення організаційних проблем органі­зація будується на засадах або централізації, або децен­тралізації.

Здійснюючи організаційне проектування, необхідно дослідити особливості впливу на організацію кожного із ситуаційних чинників, враховуючи динаміку їх розвит­ку. Це дасть змогу створити оптимальну конфігурацію організації, яка забезпечуватиме ефективне викорис­тання її ресурсного потенціалу.

4. ВИДИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ

Традиційно вважається, що основними типами ОСУ є лінійна та функціональна, а всі інші – їх комбінації. Однак, на думку Стадника В.В. та Йохни М.А., аналіз практики функціонування як зарубіжних, так і вітчизняних фірм дає змогу виділити певні види організаційних структур, які, в свою чергу, можна об'єдна­ти у дві групи: механістичні (механічні) та органічні (рис. 4).

Механістичні організаційні структури, їх ще назива­ють ієрархічними, формальними, бюрократичними, кла­сичними, традиційними, характеризуються використанням формальних правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, чітко визначеною відповідальністю в роботі, жорсткою ієрархією влади в організації, об'єктивними крите­ріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм. За­стосовувати механістичні оргструктури доцільно за умо­ви, коли зовнішнє середовище стабільне. До цього типу відносять лінійну, функціональну структури та їх сим­біоз - лінійно-функціональну і дивізійні структури управління.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

Лекція № 17

Мотивація як функція менеджменту (2 год.)

1. Значення людського фактора в управлінні організацією.

2. Психологічні та фізіологічні особливості працівника.

3. Поняття мотивування.

4. Принципи врахування інтересів у мотивації.

5. Взаємозв’язок потреб, спонукань, цілей і заохочень працівника у процесі мотивації.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: функціональна роль менеджера, соціальний статус особистості, установка, здібності, навички, характер, темперамент, стимул, мотив, потреба, спонукання, валентність винагороди, принцип вибірковості, принцип запрограмованості, принцип ансамблю, принцип згуртованості.

1. Значення людського фактора в управлінні організацією

Організація як категорія менеджменту є, насамперед, складною системою відно­син між різними категоріями людей, діяльність яких спрямовується на досягнення спільної цілі. Ці різні категорії людей — не абстрактний склад, а конкретні особисто­сті, що володіють власними і неповторними характеристиками. Будь-яка організація передбачає наявність трьох типів особистостей, діяльність яких відрізняється осо­бливою специфічністю, що фіксує роль кожного з них у складі організації. До таких типів особистості належать:

- керівник;

- менеджер;

- виконавець.

Функція керівника. Власником організації є підприємець, що втілює свою ідею, або власник-інвестор, що створив організацію з метою одержання прибутку від вкладених інвестицій. Обидва вони можуть виконувати функції керівника. Однак власники не завжди є керівниками. Вони можуть ці функції покладати на наймано­го працівника — керівника-професіонала. У такому разі керівник належить до кате­горії найманих працівників. Належність керівника до певної категорії має важливе значення для розгляду функції мотивації.

Функції керівника полягають у професійному управлінні організацією. Свою діяльність він проводить від імені власників. Іншими словами, він є залежною люди­ною, незважаючи на свій статус першого керівника. Отже залежність існує незалежно від того, хто конкретно виконує функції керівника — сам засновник або найманий працівник.

Керівник, приймаючи важливі рі­шення, пристосовує використовувану ним модель управління до індивідуальних інтересів і цілей. Причому така поведінка не залежить від того, хто є керівником — власник чи най­маний працівник. Оскільки керівник несе повну відповідальність за результати діяльно­сті організації, то він прагнутиме розглядати індивідуальні інтереси через призму спільних цілей організації. Керівнику простіше пристосувати власні інтереси до спільних цілей, ніж іншим працівникам організації. Обов'язком керівника є мотивування підле­глих до роботи у складі єдиної згуртованої команди. Але при цьому він намагається також врахувати свій інтерес у рамках чинної діяльності в процесі ухвалення рішення. Ці дії стосуються цілей організації, але несуть на собі відбитки індивідуальних інтересів.

У ході виконання своїх посадових повноважень керівник виконує різні рольові функції

Функціональні ролі менеджера. В організації можна виділити дві функціональні ролі менеджера:

- менеджер - керівник середнього рівня управління;

- менеджер - виконавець.

Функціональні ролі менеджера-керівника за своєю суттю управління не дуже відрізняються від ролей керівника вищого рівня, але вони обмежуюється певною функціональною сферою або конкретним об'єктом управління. Менеджер належить до категорії найманих працівників, що виконують вказівки і бажання керівника ви­щого рівня управління.

Менеджер-виконавець сприймається як суб'єкт управлінського процесу нарівні із самим менеджером-керівником. їхні функції - реалізовувати рішення, прийняті керівником або менеджером, і виконувати їхню волю.

2. Психологічні та фізіологічні особливості працівника

Соціальний статус особистості — позиція особистості в соціаль­ній системі, пов'язана з її належністю до певної соціальної групи, спільноти, а також сукупність соціальних ролей та ступінь їх реалі­зації.

Охоплює він соціальні параметри становища особистос­ті в суспільстві: освіту, професію, кваліфікацію, посаду, матеріальне становище, партійну та професійну належ­ність, наявність влади, демографічні та етнічні характе­ристики (національність, релігійність, вік, сімейний стан, родинні зв'язки).

Соціальна роль особистості — певний стереотип, шаблон поведін­ки, якого очікують від людини у конкретній ситуації.

Рольова функція особистості передбачає використан­ня прав і виконання обов'язків. При цьому розрізняють два різновиди ролей: конвенціальні й міжособистісні.

Конвенціональні ролі е стандартизованими правами й обов'язками, наприклад батька, сина, працівника певної служби, менеджера і т. п. Однак не завжди «офіційне» становище автоматично гарантує фактичну відповідність певній ролі, посаді.

Міжособистісні ролі виявляються у процесі реаліза­ціїї прав і обов'язків залежно від індивідуальних особли­востей, здібностей людини. Виконання міжособистісних ролей формує соціальний статус. При цьому одні особис­тості набувають популярності, авторитету й поваги, інші виявляються «відкинутими». Між цими полюсами пере­бувають «середнячки», які різною мірою тяжіють до од­ного з них. Певний соціальний статус закріплений за кож­ною людиною.

Установка — психологічний стан готовності до пев­них дій, спрямованих на задоволення потреби особистості як суб'єкта діяльності. Установка зумовлює конкретні особ­ливості поведінки особистості, спричинені впливом зовні­шнього середовища, спрямовує її діяльність, мобілізуючи для цього всі її психічні сили, містить певний алгоритм майбутніх дій особистості, завдяки чому визначає майбут­ню її поведінку.

Певна установка особистості часто залежить від наяв­ності відповідного інтересу (інтересів) - у перекладі з латині - важливий, значущий) — емоційно забарвленої спрямова­ності людини на певний об'єкт чи діяльність, викликаної позитивним, зацікавленим ставленням до чогось, когось. Поєднані інтереси членів колективу є важливою рушій­ною силою його результативної діяльності.

Люди схильні також обирати для себе певні ідеали (з грецької - ідея, першообраз) - взірці досконалості, образи бажаного і уявлюваного майбутнього.

Здібності — анатомо-фізіологічні та психічні якості лю­дей, що дають їм змогу засвоювати знання і набувати нави­чок для певної діяльності. Здебільшого в системі набуття досвіду кожна людина може оволодіти необхідним мініму­мом знань, умінь і навичок. Однак за рівних зовнішніх умов різні люди оволодіватимуть ними з різними темпами і якістю. У деяких видах діяльності успіху може досягти ли­ше людина, наділена відповідними даними (здібностями).

Навички — способи автоматичного чи напівавтоматич­ного виконання компонентів процесу трудової діяльнос­ті. Формуються вони внаслідок створення у мозку люди­ни стійких ланцюжків нейронів, які дають змогу при повторенні однотипних (інколи й різнотипних) операцій виконувати їх, не обдумуючи послідовності чи способів виконання. За ринкових умов утверджується система при­йому працівників із випробувальним строком або поєд­нання такого випробування з контрактним найманням на роботу. Ця форма дає змогу проконтролювати формуван­ня навичок до праці у претендента, і на цій підставі про­довжити чи припинити трудові відносини з ними.

Невід'ємною складовою особистості є її біологічні харак­теристики. Індивідуальними біологічними особливостя­ми (зріст, вага, м'язова сила і т. д.) обумовлюються фізичні навантаження, працездатність, витривалість, а отже й успіх у певних видах діяльності. Усе це впливає на психіч­ний стан особистості, тому оцінка біологічного компонен­та дає змогу краще зрозуміти її вчинки і поведінку.

Одним із найважливіших психологічних параметрів особистості є характер — сукупність стійких психологіч­них рис, що визначають лінію поведінки людини, її став­лення до справи, до інших людей і до самої себе. Певному типу характеру відповідає певний тип тем­пераменту — сутності індивідуальних особливостей осо­бистості, в основі яких типи вищої нервової діяльності, котрі характеризують сила, швидкість, напруженість, урів-новажність перебігу психічних процесів. Темперамент за­лежить від особливостей вищої нервової діяльності люди­ни, основних нервових процесів — збудження й гальму­вання. Ці процеси у різних людей можуть відрізнятися за силою, рухомістю й урівноваженістю. Поєднання їх вияв­ляється в певному темпераменті.

Процес управління - це процес впливу керівника на виконавця. У менеджменті використовуються три форми впливу однієї людини на іншу:

- страх;

- переконання;

- задоволення інтересу за допомогою мотивів.

Мотивування — це спонукання, що стало настільки настійним, що змушує людину шукати шляхи і способи задоволення потреб, що виникли.

Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Іншими словами, мотив — це спонукальна причина дій і вчинків люлини.

Стимул — це причина, що спонукає до дії.

Якщо порівняти ці два поняття, що лежать у змістовній основі функції мотивування (стиму­лювання), то при загальній їхній схожості можна знайти відмінні риси.

Мотивація — це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Мотивація в процесі впливу відображає стан людини, що спонукає її робити певні дії.

Стимулювання — створення не тільки позитивних, але і негативних сти­мулів, останні виражаються у формі певних заборон, покарань. Стимулювати — означає примушувати до дії, давати поштовх. Сти­мулюючий вплив виражає стан людини, при якому їй необхідно вироби­ти форму поведінки, яка б задовольняла керівника. Порівняння цих понять дозволяє зробити попередній висновок, значення якого закладено в сучасні теорії мотивації.

Сьогодні мотивація розглядається з позицій внутрішніх спонукань людини (потреб) сприйняття спонукальних мотивів і пізнання. Власне мотивація в першу чергу і намагається визначити потреби, які спонукають людей до дії, особливо при визначенні обсягу і змісту роботи.

Стимулювання більш містке поняття, що включає як внутрішні спонукання, так і застосування давно відомого прийому, що одержав назву "батога і пряника". Так-так, незважаючи на те що керівникам сьогодні відомий цілий набір методів і способів мотива­ції через потреби і очікування, у повсякденній практиці досить часто вдаються до цього давнього методу стимулювання. Мотивуючі при­йоми психологічного впливу застосовувати досить важко. Вони вимагають індивіду­ального підходу до кожної людини, у якої мотиви не постійні. Застосування владних методів стимулювання набагато простіше, хоча і не завжди ефективне, їх викори­стання тісно пов'язано з багатьма типами влади, якими володіє керівник. Владу ви­користовувати легше, ніж шукати мотиви для кожної конкретної людини.

Потреби слугують мотивом до дії.

Спонукання — це бажання або намір діяти для задоволення потреб, що виникають.

Винагорода — це все те, що людина вважає цінним для себе, що може спонукати її до дії. Це ті цінності, що, на думку людини, здатні задовольнити її потреби.

Очікування можна представити як сподівання певної людини на ймовірне на­стання якоїсь події. У менеджменті поняття очікування можна розглядати відносно трьох взаємозв'язків:

- витрати праці - результати;

- результати - винагорода;

- задоволення винагородою (валентність).

Валентність винагороди - це сприйняття людиною відповідності вина-гороли витраченій праці або досягнутому результату.

Якщо валентність низька, тобто цінність одержуваної винагороди для людини не занадто велика, то мотивація трудової діяльності слабшатиме.

4. Принципи врахування інтересів у мотивації

Принцип вибірковості

Кожною людиною керують її потреби. Однакові потреби в різних людей проя­вляються по-різному. На це впливають різні чинники - характери людей, специфіч­ні цінності, сприйняття і очікування та ін. Ці потреби в різних людей викликають неоднозначні типи поведінки при їхньому задоволенні. Отже, існує безліч шляхів і способів задоволення потреб певної людини. Що ще більш важливо, так це те, що однакові мотиви діють на різних людей неоднаково. Те, що виявляється ефективним для мотивації одних людей, є зовсім байдужим для інших.

Серед людьми існує багато розбіжностей відносно тих потреб, що для них важ­ливі, а також мотивів, що по розумінню кожної людини є для неї цінними.

Тому, якщо керівник хоче мотивувати свого підлеглого, то він повинен знати йо­го бажання, сподівання, очікування і побоювання. Іншими словами, мотиви кожної людини мають вибірковий характер. Якщо використовувати однакові мотиви в різ­них ситуаціях і для різних людей, то спроба мотивації приречена а рrіоrі на провал.

Принцип запрограмованості

При спробі мотивування людини необхідно звертати увагу на те, як вона "запро­грамована": які в неї риси характеру, яким чином вони виявляються при спробі мо­тивації, і чи будуть вони сприяти цьому процесові.

"Запрограмованість" є результатом цілого ряду джерел. І досягається досить складним шляхом. Вибір, який робить людина щодо потреб і способів їх задоволен­ня або стримання, залежить від виховання, характеру, поведінки і поглядів членів її групи (колег, знайомих, друзів) і можливих наслідків її дій.

"Запрограмованість" — це рішення людини, що вона обрала як певний спосіб поведінки, як важливе і правильне. Воно дуже впливає на життя кожної людини, на те, як вона ставиться до оточуючих, і на те, якою особистістю вона стає. Те, що було сприйняте людиною та є важливим і вартісним для неї, стає підґрунтям її цін­ностей і визначає її поведінку у теперішньому і в майбутньому. Вироблені і сприй­няті людиною цінності є основним джерелом "запрограмованості". Берні висунув ідею про те, що люди, приймаючи важливі рішення щодо себе й інших, формують свої основні життєві позиції, які мають фундаментальний вплив на все їхнє життя.

Принцип ансамблю

Людиною завжди керує не одна ізольована потреба, а "ансамбль" мотивів. Усере­дині цього "ансамблю" найчастіше домінує мотив, що, визначає поведінку лю­дини.

Мотивація людей зумовлена широким спектром їхніх потреб. При цьому важли­во розуміти, що з огляду на змінність у часі потреб людини потрібно щоразу визна­чати домінуючий мотив. Мотивація, що вплинула один раз, не буде ефективною увесь час. Відповідно до цього принципу керівник для успішної мотивації повинен ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби ру­хають ними.

Принцип згуртованості

Цей принцип відіграє важливу роль у менеджменті. Люди різних життєвих пози­цій, поглядів і характерів можуть згуртуватися в єдину команду. Для них мотивую­чим чинником має стати певний привід. Так, наприклад, загроза масового звільнен­ня об'єднує різних людей, задовільняючи потребу в безпеці. Цей принцип домінує при виході підприємства із кризової ситуації, при захисті від фізичних і психологіч­них небезпек з боку навколишнього середовища.

В основі цього принципу лежать соціальні потреби людини. Мотивами до їхньо­го задоволення є робота, що дозволяє людям активно спілкуватися, а також створення на робочих місцях духу єдиної команди.

5. Взаємозв’язок потреб, спонукань, цілей і заохочень працівника у процесі мотивації

Суб'єкт і об'єкт управління у процесі досягнення мети виконують відповідні ро­лі. За визначенням Мінцберга, роль є набором певних правил поведінки, що відпо­відають конкретній установі, організації або конкретній посаді. Ролі визначені як необхідність колективного досягнення цілей. Отже, виконання певної ролі людиною має цілеспрямований характер.

Проте не лише необхідність досягнення загальної мети визначає ефективну діяльність людини в організації. Спонукою до ефективного виконання ролі суб'єк­том і об'єктом є також їхні власні потреби й інтереси.

Слід гадати, що люди завжди ставитимуть перед собою мету, яка відповідатиме їхнім потребам та інтересам. Справедливою є відома думка К. Маркса про те, що лю­дина, хоч би що вона робила, діє заради якоїсь зі своїх потреб.

Поведінку людини у процесі задоволення потреб можна описати моделлю, що враховує взаємозв'язок потреб, інтересів і цілей. Така модель випливає зі ствердження, що інтереси — це відбиття потреб суб'єкта через структуру відносин, у яких він бере участь для досягнення певних цілей.

Рис. Взаємозв'язок потреб, інтересів і цілей

Поведінка людини у суспільстві є наслідком складного поєднання взаємодії потреб, інтересів і цілей, що наочно демонструє розглянута модель. Відповідно до закону поділу праці, спеціалізована праця ефективно координується для досягнення загальної мети тільки тоді, коли отримані результати задовольняють потреби конкретних людей.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Гірняк О. М., Лазановський П. П. Менеджмент: теоретичні основи і практикум: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів освіти. – К.: “Магнолія плюс”, Львів: “Новий світ – 2000”, 2003. – 336 с.

2. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. – К.: “Академвидав”, 2003. – 416 с. (Альма-матер).

3. Мартиненко М.М. Основи менеджменту: Підручник. – К.: Каравела, 2005. – 496 с.

Лекція № 18

Змістовні та процесні теорії мотивації (2 год)

Дата добавления: 2014-01-11