Механізми регулювання в соціальних системах

Основні механізми регулювання в соціальних системах:

- цільова управлінська дія;

- саморегуляція (самоуправління);

- організаційний порядок.

В організації існує три типи формальних груп, створених за бажанням керівництва для організації вироб­ничого процесу:

- групи керівників;

- виробничі групи;

- комісії.

Група керівника складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Наприклад, президент компанії та старші віце-президенти; директор за­воду та завідуючі відділами, цехами. До складу групи входять лише ті особи, які підлеглі керів­никові безпосередньо.

Другий тип формальної групи - робоча (цільо­ва) група. Вона складається з осіб, які разом пра­цюють, вирішуючи одне й те саме завдання. Хоча вони мають одного загальною керівника, ці групи відрізняються тим, що в них значно більше само­стійності у плануванні та здійснюванні своєї праці.

Третій тип групи - комітет (рада). Це група, якій делеговані повноваження для виконання пев­ного завдання чи сукупності завдань. Інколи вони звуться радами, комісіями.

Комітет утворюється як група всередині орга­нізації, якій делеговані повноваження для ви­конання будь-якого завдання чи комплексу завдань. Комітети мають два типи: спеціальний та постійний.

Спеціальний комітет - тимчасова група, сфор­мована для виконання визначеної мети (наприк­лад, для вивчення особливих проблем чи рішення делікатних питань).

Постійний комітет - діюча група всередині організації, яка має конкретну мету (консультації з визначених питань - рада директорів).

Існують і неформальні комітети.

Комітети наділені лінійними або штабними повноваженнями.

Наприклад, Кабінет Міністрів та Рада національ­ної безпеки - постійні комітети формального уря­ду із штабними повноваженнями, підпорядковані Президенту. Рада директорів корпорації - постійний комі­тет з лінійними повноваженнями в організації. Рада не лише консультує президента фірми, а може й діяти для виконання своїх рішень через лінійну організацію з такими повноваженнями. Рада зветь­ся «множинний керівник».

Керівництво за допо­могою комітетів може бути найкращим за умов:

1) коли проблема вимагає великого досвіду у визначенні галузі знань, керівнику потрібна кон­сультація (вийти на новий ринок, змінити по­літику фірми);

2) якщо необхідно прийняти непопулярні рішен­ня в організації. Рішення комітету може зменши­ти невдоволення з боку громадськості (наприклад, опікунська рада університету);

3) коли треба координувати роботу різних під­розділів, комітет може стати місцем для вислов­лювання різних точок зору;

4) коли небажано концентрувати владу в одній особі, комітет розподіляє повноваження між кількома особами. (Наприклад, страхові компанії використовують такий метод для оцінки капіта­ловкладень, якщо великі суми).

Комітет може працювати неефективно, якщо:

1) відсутній чіткий опис прав та обов'язків комітету;

2) чисельність комітету становить більше ніж 10 осіб;

3) довго обговорюються відомі питання, а важ­кі питання - кілька хвилин;

4) повільно приймаються та виконуються рі­шення;

5) дуже великі витрати;

6) відсутні різноманітні думки.

Ефективне керівництво кожною формальною групою в середині організації має вирішальне зна­чення. Ці взаємозалежні групи являють собою організацію як систему. Вони повинні забезпечи­ти діяльність один одного. Група загалом створює вплив на поведінку окремої особистості. Чим кра­ще керівник володіє мистецтвом ефективного ке­рівництва групою, тим більша ймовірність того, що продуктивність праці групи та організації в цілому підвищуватиметься.

Неформальні організації створюються не за бажанням керівництва, але за відповідних умов вони можуть впливати на результати праці орга­нізації, стати домінуючою організацією та зводи­ти нанівець усі зусилля керівництва.

Елтон Мейо досліджував неформальні органі­зації. У 1924 р. на одному з підприємств компанії «Вестерн електрик» у Хоторні був проведений та­кий експеримент: вчені хотіли визначити за­лежність між фізичними умовами праці та її про­дуктивністю. В результаті експерименту вчені одержали не ті результати, на які сподівалися, а більш важливі, які пізніше одержали назву теорії людських відносин у науці керівництва.

Робітники були поділені на підгрупи: контрольну та експериментальну. Коли збільшили освітлення на робочих місцях експериментальної підгрупи, продуктивність праці зросла, але в обох групах. Коли ж освітлення було зменшено, продуктивність праці все-таки залишилася високою. Вчені дійшли висновку, що експеримент не вдався з причин, які були поза увагою вчених. Елтон Мейо, вчений Гар­вардського університету, проводив експеримент із складальниками реле. Група з шести осіб була ізольована від решти персоналу і одержувала за свою працю підвищену плату, їм була запропонована більша воля у спілкуванні, аніж звичайно заведено на підприємстві, і продуктивність праці підвищи­лась. Вчені пояснили це меншим ступенем втоми. Скоротили робочий день і робочий тиждень, про­дуктивність праці продовжувала зростати. Коли вчені повернули початкові умови, продуктивність праці залишилася все ж таки високою.

Згідно з теорією керівництва вчені не змогли знайти пояснення цього феномена, а тому було проведено опитування осіб, які взяли участь в експерименті.

В результаті був зроблений висно­вок, що певний «людський фактор» має більший вплив на продуктивність праці, аніж зміна техніч­них і фізичних умов праці.

Це можна було пояс­нити формуванням організованої соціальної гру­пи, а також особливими взаємовідносинами з ке­рівником групи.

В результаті експериментів був зроблений висновок, що продуктивність праці і статус кожного працівника в організації залежа­ли як від самого робітника, так і від трудового колективу.

І цей висновок підтвердився на наступ­ному експерименті з банківськими службовцями. Було поставлено завдання підняти продук­тивність праці шляхом матеріального стимулюван­ня групи. Припускали, що ті працівники, які кра­ще працюють, підтягнуть відстаючих; відстаючі, звичайно, підтягувались, але кращі робітники дба­ли, щоб рівень групи загалом був рівним, мотиву­ючи тим, що інакше відстаючих можуть звільни­ти, а вони всі один колектив.

Експерименти вчених показали важливість фак­торів поведінки взаємовідносин з керівниками. Ці висновки нині називають Хоторнським ефектом. Згідно з Хоторнським експериментом учасники пра­цювали більш старанно завдяки одній лише свідо­мості того, що вони причетні до експерименту. Це небажаний ефект. Але вчені з'ясували, що ще од­ним важливим фактором підвищення продуктив­ності праці є форма контролю, тобто відсутність жорсткого та надмірного контролю була найваж­ливішим фактором, що визначив ставлення ро­бітниць до своєї праці.

Відкриття Мейо полягає в тому, що він виявив: неконтрольована та незапланована перебудова соціальних відносин стала головною причиною змін продуктивності праці.

Вчені навели переконливі документи того, що, згідно з класичною теорією, навіть в оптимально спроектованих організаціях можуть виникнути малі групи та окремі особистості, поведінка яких не впи­сується в розумні рамки з точки зору економіста.

З метою використання потенційних можливос­тей неформальних організацій та зменшення їх негативного впливу керівництво повинно підви­щити ефективність командних груп та комітетів.

Як і для всіх організацій, для ефективної роботи групи необхідні планування, організація, мотива­ція та контроль діяльності.

Група може ефективно працювати залежно від розміру, складу, групових норм, згуртованості, статусу і функціональної ролі її членів.

Розмір групи від 5 до 11 осіб дозволяє приймати більш точні рішення, ніж ті, в яких менш як 5 осіб чи понад 11 осіб.

Якщо групи дуже малі, то члени групи відчувають, що їх персональна відповідальність за прийняті рішення досить висока.

Якщо група досить велика, виникає нерішучість висловлення своєї думки перед великим колективом, уск­ладнюється досягнення згоди з основних питань, що може призвести до неформального поділу групи.

Склад групи. Вчені рекомендують склад групи з несхожих особистостей через те, що це обіцяє високу ефективність, аніж якщо всі члени групи мають схожі точки зору.

Майєр зауважив: «Коли групи підібрані таким чином, що в них входять або дуже схожі, або зовсім різні люди, то групи з різними точками зору виробляють більш якісні рішення. Чисельність точок зору та сприйняття перспектив дає свої наслідки».

Групові норми.

Існує така класифікація групових норм:

^* гордість за організацію;

^* досягнення цілей;

^* прибутковість;

^* колективна праця;

^* планування; контроль;

^* професійна підготовка кадрів;

^* нововведення;

^* відносини із замовником;

^* захист чесності.

Керівник повинен обережно ставитися до норм. Наприклад, якщо група вважає правиль­ним завжди погоджуватись з керівником, така норма насправді призведе до придушення іні­ціативи та думок, знижуватиметься ефективність прийнятих рішень, тому що думка групи замов­чуватиметься.

Згуртованість може підвищити ефективність діяльності всієї організації, якщо цілі групи та орга­нізації взаємоузгодженні. Інакше висока згурто­ваність групи негативно відіб'ється на продуктивності праці всієї організації (приклад Хоторна із банківсь­кими службовцями).

Керівництво може закріпити згуртованість, дозволяючи періодично зустрічі підлег­лих для обговорення потенційних чи актуальних про­блем, нових проектів і пріоритетів у майбутньому.

Статус членів групи може визначатися рядом факторів, включаючи також старшинство в поса­довій ієрархії, назву посади, накопичений досвід. Людина, що працювала на компанію нетривалий період, може мати більш цінні ідеї, аніж людина з високим статусом, надбаним завдяки багаторічно­му терміну роботи в керівництві цієї компанії.

Щоб приймати ефективні рішення, необхідно вра­ховувати всю інформацію, яка належить до даного питання, та об'єктивно зважувати всі ідеї. Треба, щоб погляди членів групи з високим статусом не домінували в ній.

Ролі членів групи. Існують два види ролей для створення нормально працюючої групи.

Цільові ролі розподіляються так, аби можна було ставити завдання для групи та виконувати їх:

- пошук і ре­презентація інформації;

- збирання й висловлюван­ня думок,

- проробка та узагальнення інформації.

Підтримуючі ролі призначені для активізації діяль­ності групи:

- заохочення участі,

- висловлювання почуттів групи (довіра, взаєморозуміння).

Слід зауважити, що більшість американських керівників виконують цільові ролі, а японські менеджери - цільові та підтримуючі.

Неформальні організації взаємодіють з формаль­ними.

Джордж Хоманс вважає, що неформальни­ми організаціями необхідно керувати. Існує дум­ка, що ефективному керівництву організацією за­важає невисока думка керівників про неформальні організації.

Цілі групи можуть збігатися з ціля­ми формальної організації, а норми ефективності неформальної організації можуть перевищувати норми формальної організації. Слід враховувати, а якщо можна, то й використовувати неформальні організації в інтересах формальних. Скотт та Девіс пропонують таке:

1. Керівництву слід визнати неформальну орган­ізацію, працювати з нею та не загрожувати її існуванню.

2. Вислуховувати думку членів і лідерів нефор­мальних груп (треба знати лідерів), співпра­цювати з ними.

3. Дозволити групам брати участь у прийнятті рішень.

4. Швидко видавати точну інформацію, запо­бігаючи таким чином поширенню чуток.

Дата добавления: 2014-01-11