Системы управления Р.Лайкерта

Совокупность характерных методов, приемов и действий, используемых в процессе управления, определяет стиль руководства. Каждый менеджер обладает своим индивидуальным стилем. Он определяется устойчивым мнением менеджера относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке решений, выбором форм взаимосвязей с ними и методов управления.

Поведение руководителя и стиль руководства – понятия равноценные. Слово «стиль» греческого происхождения. Оно означает стержень для писания на восковой доске и почерк. Так что стиль руководства – это своеобразный «почерк» действий менеджера. Более полное определение этого термина можно сформулировать так: стиль руководства– устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, манера и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Таким образом, можно сказать, что стиль – это система постоянно применяемых методов руководства, стиль служит формой реализации метода.

Стиль руководства определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности, поэтому стиль строго индивидуален. Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен известным американским ученым-бихевиористом Куртом Левиным (1890 – 1947). К. Левин эмигрировал в США из Германии. В результате исследований он выделил три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Если рассмотреть континуум стилей, то он будет выглядеть так, как показано на рис. 5.

Рис. 5. Континуум стилей лидерства

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя. Такой менеджер единолично принимает и отменяет решения, не дает проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми и никогда их ни о чем не просит. Сотрудники получают минимум информации, они должны выполнять то, что им приказано. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд, все новое он воспринимает с осторожностью. Он обращается к потребностям более низкого уровня своих подчиненных. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, относил такого руководителя к работникам теории Х. Этот стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает приемлемые результаты по прибыли, качеству, производительности.

Автократический стиль руководства характеризуется преимущественной ориентацией на распорядительные методы, формальные отношения, требовательность может сочетаться с грубостью, с недостаточной доброжелательностью. Следующие этому стилю руководители считают, что только они одни имеют право принимать решения и отдавать распоряжения. Эти руководители в большинстве случаев не затрудняют себя необходимостью обосновывать свои указания или обсуждать их с подчиненными. Руководитель-автократ – это человек, борющийся за свою власть, жаждущий подчинения, неспособный к передаче части своих полномочий и ответственности подчиненным. Такой стиль может быть полезен при необходимости решительных действий.

К основным недостаткам этого стиля можно отнести высокую вероятность ошибочных решений, подавление инициативы подчиненных, замедление нововведений, неудовлетворенность людей своей работой.

Для демократического стиля характерно то, что менеджер, использующий этот стиль, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен, доверяет людям, требователен, но справедлив. Делегирует другим специалистам часть своих управленческих функций, никогда не навязывает подчиненным свою волю. Он предпочитает такие механизмы влияния, которые затрагивают у подчиненных потребности более высокого уровня. Таких работников Мак Грегор относил к теории Y. Этот стиль следует принимать при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

При демократическом стиле руководства разумно сочетают разные методы управления, не прибегая к элементам волюнтаризма. Руководители не делают акцента на формальную подчиненность, оказывают подчиненным доверие, требовательность сочетается с доброжелательностью и вежливостью.

Руководители, использующие демократический стиль, умеют наладить сотрудничество, как с отдельными личностями, так и с коллективами, привлечь работников к управлению производством. Однако этот сталь малопригоден в тех ситуациях, где необходимо быстрое принятие решений.

Демократический стиль является наиболее эффективным, он обеспечивает высокую вероятность принятия правильных решений, инициативу и активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат в коллективе. Этот стиль основан на доверии и взаимопонимании. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Для либерального (невмешательского) стиля характерно то, что менеджер, использующий этот стиль, практически не вмешивается в деятельность коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества в определении своих целей и в контроле своей работы. Он вежлив с подчиненными, готов отменить ранее принятое им решение. Основное средство воздействия у него – уговоры и просьбы, он боится конфликтов и часто соглашается с мнением подчиненных. Применение этого стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс работы, вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди неудовлетворенны своей работой, у них нет стимула добросовестно трудиться, возможны скрытые и явные конфликты.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей в чистом виде встречается редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы в зависимости от сложившейся ситуации использовать преимущества того или иного стиля.

К. Левин был удивлен, что не всегда отдавалось предпочтение демократическому стилю руководства, который должен, по его предположению, приводить к наибольшей производительности и удовлетворенности трудом. Рабочие, например, предпочитали работу с авторитарным руководителем.

К. Левин утверждает, что управление зависит от личности руководителя. Если вы по характеру человек авторитарный, вы не сможете себя до конца изменить. Если вы добродушный, терпимый, то скажите себе: «Я не могу быть начальником с острым клювом». Но вы должны принимать во внимание, что и сотрудники бывают разные. Одни сотрудники более зрелые, чем другие. Некоторые любят, чтобы их поддерживали за руку. Другие предпочитают, чтобы им не мешали. Вы должны понимать конкретную ситуацию. Кризисная ли она? Требуются ли затраты? Правильно понятая ситуация поможет в управлении.

Если управляющий уже в возрасте и подчиненные такого же возраста, то нецелесообразно сильно изменять их личности. Оптимальным будет попробовать привести навыки, знания, личные качества, желания работников в соответствие с их работой. Нельзя также просто повысить в должности человека, который хорошо справился с порученным ему делом. Необходимо проверить, будут ли его личные качества и стиль руководства соответствовать этой должности. Именно это пытался растолковать нам Курт Левин.

Модель лидерства Танненбаума – Шмидта. Поговорим теперь о работах двух людей, разрабатывавших теорию лидерства. Один – это Роберт Танненбаум, а другой – Уоррен Шмидт. Много лет назад эти два человека написали известную статью, которая появилась в «Гарвард Бизнес Ревю». Эта статья называлась «Как выбрать модель руководства: как руководить людьми?». Обратимся к диаграмме управления из статьи Танненбаума и Шмидта.

Рис. 6. Диаграмма Танненбаума – Шмидта

Эта диаграмма приведена на рис.6 очень простая и называется «Континуум поведения руководителя». Диаграмма исходит из того, что существуют различные стили руководства, прошедшие проверку историей. Левая сторона диаграммы – это авторитарный, автократический, диктаторский стиль руководства. В некоторых учебниках он называется целевой ориентацией, целевым значением, ориентацией на работу. Это один стиль. На правой стороне диаграммы – ориентация на взаимоотношения, поведенческая ориентация. Некоторые авторы называют это демократической ориентацией. Не хочется применять слово «демократический», когда мы говорим о стиле руководства. Думаю, в этом больше от политической формулировки, чем от стиля руководства. В некоторых учебниках он называется стилем, сосредоточенным на человеке.

Из этой диаграммы видно, что есть много разных путей достижения успеха. Один способ руководить организацией – это быть твердым автократом, диктатором. Такой диктатор говорит подчиненным, что и как они должны делать, не дает им альтернативы, возможности не соглашаться. Я объявляю вам что-то, а вы делаете то, что я говорю. Это называется автократическим или диктаторским стилем. Решения принимает руководитель, и он их объявляет, а его подчиненные их выполняют.

Сколько вы знаете лидеров, которые оставались бы на своем месте в течение 15 – 20 лет? Мало. Большинство руководителей бизнеса остаются на своей должности только 5 – 8 лет. Политические лидеры иногда пребывают у власти лишь несколько недель, некоторые – очень длительный срок. Гитлер находился у власти долгое время и правил Германией, Сталин был у власти тоже очень долгое время, управляя Советским Союзом. Оба они были в высшей степени диктаторами, автократами. Все безоговорочно выполняли то, что они говорили. Это один стиль, и им пользуются до сих пор в ряде организаций. Есть компании, которыми управляют жесткие автократы. Они диктаторы, но их компании процветают. Так в крупной международной компании «Ай – Ти – Ти» работал Гарольд Джанин, слывший абсолютным диктатором. Несколько лет автомобильную компанию «Крайслер» возглавлял. Ли Яккока, и он был настоящим диктатором. Он был не из тех, кто слушает других.

Другой стиль руководства – это когда руководитель говорит подчиненным, чего он хочет, а затем пытается убедить их, почему лучше всего делать именно это. Руководитель первого типа просто объявлял, что он хочет, а все это выполняли. Руководитель второго типа объявляет, что он хочет, а затем объясняет, почему это хорошая идея. Есть руководители еще одного типа, которые располагаются где-то посередине. Руководитель представляет идею того, что надо делать, а затем спрашивает мнение подчиненных и выслушивает их. После этого все делают то, что он объявил. Я выслушал вас, но продолжаю считать, что мы будем делать то, чего я от вас жду.

Есть еще руководители, которые находятся где-то посередине диаграммы. Он формулирует идею, ее решение, говорит, чего он хочет от вас. Он слушает замечания подчиненных, а затем может сказать: «Я не подумал об этом. Ваша идея хороша и я изменяю свое решение с учетом того, что вы мне сказали». Сначала этот руководитель приходит к своему решению, а затем ждет дополнительной информации. Затем он объявляет, будет ли меняться его решение, или будет приниматься таким, каким было изложено первоначально. Это больше относится к руководителю поведенческого типа, потому что этот руководитель умеет слушать и прислушивается к чужому мнению.

Продвинемся по диаграмме вправо, и каждый раз стиль руководства меняется от автократического к поведенческому. Степень свободы подчиненных увеличивается, а диктаторская власть руководителя уменьшается. Движемся далее вправо и получим ситуацию, когда руководитель приходит к работникам, ставит задачу и спрашивает, что надо делать, чтобы ее хорошо выполнить. Работники выдвигают свои соображения. И затем руководитель говорит, что он ясно все понимает и принимает решение. В этом случае руководитель не начинал с изложения своего решения. Он начинал с проблемы, о которой рассказывал работникам, а те в ответ высказывали свое мнение по ее решению. После того, как все мнения по решению этой проблемы были собраны, руководитель объявлял о принятом решении.

Дальше вправо на диаграмме находится руководитель, который говорит, что в определенных пределах работники должны решать проблему сами. Он может сказать: «Если вы можете решить эту проблему, то делайте все, пока вы не превысите определенную сумму средств». Подчинённые принимают собственные решения, реализуют их, выполняют поставленную задачу. Такой менеджер не объявляет решение, а говорит подчиненным, чтобы они сами его принимали при ограничении только затрачиваемых средств, и если они не выйдут за рамки бюджета, то они молодцы. А если они решат проблему за меньшую сумму, чем оговорено бюджетом, то они еще большие молодцы. Здесь мы имеем ситуацию, когда руководитель не объявляет решение, а позволяет вырабатывать его подчиненным.

Можно двигаться по диаграмме дальше вправо, где находятся руководители, которые говорят: «Вот бюджет вашего департамента на год. Вы выявляете проблемы, решаете их до тех пор, пока не истратите все деньги, которые мы даем вам на год». Руководитель такого типа в значительной степени привлекает всех работников к выработке решения и достижения целей организации.

Американский бизнес больше ориентирован на предоставление подчиненным широких прав для решений в рамках выделенного бюджета. Автократический стиль встречается реже, хотя полностью и не изжит. Там есть еще менеджеры, которые управляют автократическим стилем, но все же больше менеджеров, которые позволяют подчиненным принимать самостоятельно решения и делать то, что они решат сами. У многих дела идут хорошо, у других дела идут неважно, потому что они предоставили подчиненным больше полномочий, чем те готовы принять.

Во многих американских компаниях рабочие не могут самостоятельно принимать решения и воплощать их без одобрения начальника. В некоторых случаях этот начальник для получения одобрения вынужден выходить на более высокий уровень. В большинстве стран Европы решения принимаются на верхних этажах управления, где имеются полномочия для их принятия.

Не надо думать, что есть только один стиль руководства, согласно которому все решения принимаются на нижнем уровне управления. Начальнику не следует навязывать свои решения, надо стремиться к тому, чтобы больше решений принималось на нижнем уровне. Люди, работающие на этом уровне, находятся ближе к покупателям, к поставщикам, к производству и владеют лучше ситуацией. С другой стороны, они не видят общей картины, всех отдаленных последствий принимаемых решений. Вы вынуждены принимать решения на более высоком уровне для того, чтобы учесть такие отдаленные последствия. Чем выше мы находимся в управленческой структуре организации, тем больше наши решения будут влиять на конечные результаты работы организации в будущем.

Танненбаум и Шмидт не говорили, что есть только один лучший способ руководить. Когда эта диаграмма была опубликована, многие люди посчитали, будто они хотят сказать, что лучшим способом руководства является демократический стиль или стиль соучастия. Но они не имели этого в виду. Просто многие неверно их поняли. Каждому руководителю необходимо понимать, что лидерство ситуационно. Важно уметь определять, какие параметры ситуации являются в данный момент ключевыми, и в соответствии с этим вносить изменения в свой стиль руководства.

Модель лидерства Р. Лайкерта. Переходим к теории другого ученого, который развивал ее на такой же основе. Это теория Ренсиса Лайкерта. Он автор многих книг. Наиболее известны три его книги. Книга «Новые системы управления» была опубликована в 1960 году. После этого он написал книгу под названием «Организация человека». Вместе со своей женой он опубликовал еще одну книгу «Новые пути погашения конфликтов». Р. Лайкерт преподавал в университете штата Мичиган, пока не умер в 80-е годы. В своих исследованиях Р. Лайкерт развил выводы, полученные ранее в Мичиганском университете, где различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров определялось двумя факторами: концентрацией внимания лидера на работе и на работниках.

Р. Лайкерт, изучая стили управления эффективных лидеров, обнаружил, что они уделяют основное внимание человеческому фактору и развивают групповые подходы к выполнению работы. Р. Лайкерту при создании программы организационного поведения удалось представить реальные стили управления в виде четырех континуумов. Что же сделал профессор Лайкерт? Он взял диаграмму Танненбаума – Шмидта и разделил ее на четыре части, которые представлены в виде таблицы.

Таблица 2.

Система 1 сильно автократическая. Лайкерт описывает руководителей, относящихся к этой системе, как эксплуататорско – авторитарных. Они имеют характеристики автократа и ориентированы на работу. Модель 1 – ориентирована на задачу с жесткой системой управления и ориентирована на выполнение задания. Она предполагает, что руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к выработке решений, взаимодействие руководителя с подчиненными строится на взаимном недоверии. Формальная организация и неформальные группы находятся в состоянии противоборства.

Уровень доверия лидера к подчиненным и его уверенность в них низки, в качестве мотивации он использует страх, угрозу наказания и отдельные вознаграждения. У него слабое взаимодействие с подчиненными, основанное на страхе и недоверии. Зарубежные авторы пишут, что большинство руководителей на предприятиях используют автократические методы руководства людьми. Этот стиль характеризуется, прежде всего, наличием официальности с подчиненными, отсутствием доверительности, нежеланием считаться с мнением работников, повышенной конфликтностью в отношениях отдельных подчиненных и рабочих групп.

Система 2 тоже автократическая, но там очень благожелательный хороший руководитель. Такие руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и с ограничениями, принимать участие в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. Модель 2 предполагает, что руководитель имеет некоторое снисходительное доверие к подчиненным, иногда привлекает их к выработке решений, снисходительно относится к подчиненным, которые с опаской относятся к своему руководителю, неформальные группы слегка противостоят формальной организации. В виде мотивации лидер использует вознаграждения и в определенной степени наказания. Он имеет слабое взаимодействие с подчиненными с некоторым учетом их мнения, что вызывает страх и осторожность подчиненных ему людей.

Система 3 более демократическая, и он назвал ее совещательной. Такие руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. В модели 3 руководство проявляет большее доверие к подчиненным, решение вопросов частично делегируется вниз, взаимодействие сопровождается доверием с элементами страха, неформальные группы могут и не возникнуть. Уровень доверия лидера к своим подчиненным значительный, но не безоговорочный. Руководитель демонстрирует желание контролировать принятие и выполнение решений. В виде мотивации используются вознаграждения, привлечение к участию в управлении, частично наказания. Умеренное взаимодействие с подчиненными с частым проявлением доверия к ним. Системы 2 и 3 являются промежуточными стадиями между положениями теории X и Y Мак Грегора. Демократический стиль руководства – это наличие постоянного контакта с людьми, склонность к делегированию власти, поощрение самостоятельности, отсутствие агрессивности в отношениях друг к другу, поощрение творчества, дружелюбие.

Систему 4 он назвал управлением на основе соучастия. Она подразумевает групповые решения, которые в высшей степени децентрализованы. Лидеры этой системы поощряют участие работников в управлении, они ориентированы на человека. Модель 4 (ориентированная на взаимоотношения) характеризуется полным доверием, процесс принятия решений рассосредоточен по всем уровням, работники принимают участие в выработке решений, коммуникации осуществляются и по вертикали, и по горизонтали, взаимодействие осуществляется с высоким уровнем доверия. В основе этой модели лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. В качестве мотивации используются вознаграждения на основе системы стимулирования, выработанной с учетом участия работников в управлении. Дружественное взаимодействие с работниками сопровождается демонстрацией большого доверия к ним.

При либеральном стиле руководства существуют панибратские отношения, согласие с мнением подчиненных, слабое распределение обязанностей, отсутствие целеустремленности, наличие неуверенности в себе, возможность возникновения конфликтов.

Появление на одной из ступеней пирамидальной структуры формального лидера, обладающего авторитарным стилем руководства, приведет к тому, что на нижележащих ступенях будет преобладать также авторитарный стиль. Но при этом возможен вариант, когда на этой же организационной ступени управления появится другой формальный лидер, применяющий демократический стиль руководства без мелочной опеки, строгих санкций. При этом варианте есть надежда на то, что демократический стиль станет преобладающим на нижних ступенях управления.

Практика управления показала, что если имеется большое число ступеней управления, то выбор будет сделан в пользу авторитарного стиля, менее всего нацеленного на учет человеческого фактора и более ориентированного на выполнение задач любыми средствами.

Лайкерт заявил: «Я буду изучать менеджеров, и выяснять, к какой части диаграммы они принадлежат. Я попытаюсь понять, существует ли один хороший стиль руководства, или их несколько». Лайкерт и его сотрудники начали ходить по организациям и изучать стили работы менеджеров. Они задавали подчиненным много вопросов, чтобы узнать, какого типа их руководитель, был ли он автократом системы 1, или принадлежал к системе 3 управления неполного соучастия. Он обследовал сотни менеджеров, но изучал их, спрашивая, в основном, подчиненных о стиле управления их руководителей. Он не спрашивал их прямо: «К какому из четырех стилей руководства относится их руководитель?» Он задавал более ста вопросов и из ответов мог определить, к какому стилю руководства относится их руководитель. Определив стиль руководства, он исследовал затем уровень производительности труда за последние 5 – 6 лет.

Лайкерт пришел к выводу, многие, правда, считают его неверным, что лучшим стилем руководства является система 4. Ренсис Лайкерт и его сотрудники просили подчиненных заполнить анкету с набором утверждений о том, как ими руководили. Каждый сверял, какое из этих утверждений напоминает то, что происходит в их отделе, в их подразделении при их боссе. Когда ответы были получены и обработаны, их наносили на диаграмму и определяли, к какой системе относится тот или иной руководитель. Затем исследовали, каков был уровень производительности этого подразделения за последние 5 – 6 лет, какова была текучесть кадров, какой был показатель прогулов, какова была моральная атмосфера.

Ренсис Лайкерт пришел к выводу, что, чем ближе стиль руководства к системе 4, тем выше производительность, ниже показатели прогулов, меньше текучесть кадров. Чем ближе был стиль руководителя к системе 1, тем хуже, в конечном счете, все было. Ниже производительность, хуже моральный климат в коллективе, выше показатели прогулов и текучесть кадров.

Лайкерт пришел к выводу, что есть один наилучший способ руководства, и это система 4, которая является откровенно поведенческой. Система 4 предполагает высокую степень общения в организации, решения принимают рядовые работники, хороший моральный климат, хорошие общие результаты.

Стокгольмская школа бизнеса в Санкт-Петербурге проводила опрос российских менеджеров. Их спрашивали о том, какой тип лидерства их привлекает (авторитарный или демократичный) и какое управление более эффективно (ориентированное на задачу, регламент или на отношения в коллективе)? Все выбрали демократичный стиль и отношения в коллективе. То есть руководитель должен быть добрым и не загружать подчиненных задачами, планами и прочим. Наши люди готовы на любые подвиги, чтобы избежать ответственности, но при этом не переносят, чтобы ими руководили слишком близко. На вопрос, кому нравится их собственный шеф, руку поднял один человек.

Но в короткие промежутки времени, говорил Лайкерт, могут быть моменты чрезвычайных ситуаций, когда рабочие ждут, чтобы менеджер принял быстрое решение, и они могли бы выйти из этой сложной ситуации.

Если вы видите на дороге аварию, в которой пострадали люди, и прохожие подходят, чтобы увидеть, что произошло, то им не надо обсуждать, что надо делать. Вызывать ли скорую помощь или милицию. Находится человек, который говорит каждому, что он должен делать. Этот человек говорит: «Вы вызывайте скорую, вы вызовите милицию, а вы достаньте одеяла, чтобы укрыть пострадавших». Люди выполняют, потому что знают, что это правильные решения. Нельзя спорить в то время, когда другие страдают или умирают. Вы принимаете решение и действуете быстро.

Лайкерт согласен с этим. Его точка зрения такова, что есть лучший способ руководства. Это поведенческий способ управления соучастием, который называют еще демократическим. В то же время он сделал и другой вывод о том, что стиль руководства всегда будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Нет ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Еще один его вывод – стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствует повышению производительности труда. Правда, позже было выявлено, что в зависимости от сложившейся ситуации, стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда является оптимальным.

На практике оказалось, что использование системы 4 в руководстве связано с необходимостью проведения в организации существенных изменений. Это касается изменений в поведении лидера и его последователей. Мнения некоторых практиков управления сводится к тому, что они рекомендуют руководителям компаний использовать для улучшения отношений с персоналом демократический стиль руководства. Психологи и социологи рекомендуют «вкрапливать» элементы демократии в управление. Американцы все же считают, что лучший способ руководства – это поведенческий.

Р. Лайкерт берет четыре базовых системы организационного и управленческого стиля, которые характеризуются сочетанием авторитарного и демократического стилей лидерства. Они определенным образом воздействуют на людей и побуждают их к деятельности по решению задач и целей организации. Р. Лайкерт предложил использовать понятие «организационный климат». Будучи сторонником известной теории Д. Мак Грегора, он придавал большое значение моральному и психологическому климату внутри организации. Он считал необходимым строго оценивать «состояние человеческой организации» и наказывать руководителей, допускающих его ухудшение.

Модель Р. Стогдилла и К. Шартла. Рассмотрим работу двух ученых Ральфа Стогдилла и Кэрола Шартла. Они много занимались изучением менеджмента и являются признанными специалистами в этой области. Различные организации имеют различную организационную структуру, которая характеризуется наличием разнообразных правил, положений, процедур, регламентирующих поведение, как менеджеров, так и исполнителей. Обычно, когда в организации увеличивается количество людей, то увеличивается количество и такой нормативной документации. В малочисленных организациях люди могут непосредственно общаться между собой, и им не требуется большое число правил, регламентирующих их поведение. Поэтому в различных организациях работа менеджера в части принятия решений выглядит по-разному.

Стогдилл и Шартл разработали систему, в соответствии с которой поведение руководителя зависит теперь уже от двух параметров – организационной структуры и внимания к людям. Они выяснили, что менеджеры могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем.

На рис.7 показаны четыре возможные комбинации этих элементов руководства. Вы, как менеджер, должны определить, к какому типу принадлежит ваша организация. У вас имеется четыре варианта. Первый вариант относится к организациям с низким уровнем организации управления. В них мало внимания уделяется людям и принимается мало решений. Второй вариант относится к организациям с высокой организационной структурой управления, но невысоким вниманием к людям. Третий вариант характеризуется высоким уровнем принятия решений, большим вниманием к людям, но низкой организационной структурой. И, наконец, четвертый вариант характеризуется и высокой организационной структурой управления и хорошим отношением к людям. Это самый перспективный вариант. Более поздние исследования показали, однако, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Рис. 7. Система руководства Стогдилла и Шартла

Концепция Р. Блейка и Д. Мутона. Наибольшую популярность среди поведенческих концепций лидера получила модель управленческой решетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственный стиль лидерства. Эта концепция подхода к эффективности руководства, представляющая собой модификацию теории Мак Грегора, принадлежит Роберту Блейку и Джейн Мутон.

Они построили решетку, включающую пять основных стилей руководства (см. рис.8). На вертикальной оси отложим заботу о людях – стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки (создания благоприятных условий труда, повышение зарплаты, премирование). На горизонтальной оси отложим заботу о производстве – стремление к получению положительных производственных результатов. Блейк и Мутон так описывают пять стилей руководства.

Рис.8. Управленческая решетка Блейка и Мутон

1.9 – дом отдыха. Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, сохранению «единой семьи», даже и за счет производственных показателей (менеджер мало внимания обращает на нужды организации).

9.1 – авторитет – подчиненные. Максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель отдает приоритет максимизации производственных процессов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать (армейская стратегия управления, минимум заботы о работниках). Производственные результаты могут быть достаточно высоки, но удовлетворенности у людей нет, что создает массу проблем.

5.5 – организационное управление. Руководитель достигает необходимого качества выполнения заданий на основе мирного сосуществования с подчиненными, находя баланс эффективности производства и хорошего морального настроя подчиненных.

9.9 – команда. При усиленном внимании к подчиненным руководитель сознательно добивается их приобщения к целям организации. В действиях руководителя преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач. Руководитель нацеливает всех работников на достижение производственных целей на основе доверия и уважения к ним. Развивается самостоятельность, ответственность, создается дух единой команды (прогрессивный стиль).

Блейк и Мутон считали, что самым эффективным стилем руководства является поведение руководителя типа 9.9. Работа осуществляется коллективом людей, в котором одни занимаются интересами работников, другие производством и организацией, что при совмещении приводит к возникновению доверия и взаимоуважения.

Названые выше пять стилей руководства являются основными. В управленческой практике выделяют еще три дополнительных типа управления, которые рассматриваются как сочетания пяти изученных выше. Патернализм (матернализм) – это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Приоритет отдается исполнительности. Оппортунизм – сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества. Фасадизм, от архитектурного термина «фасад». Имеет место, когда надо показать внешнюю сторону происходящих процессов.

Рассмотрим более подробно поведенческие действия менеджеров, находящихся в различных позициях управленческой решетки.

Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Он не придает особого значения, как производственной деятельности, так и потребностям работников и имеет низкий уровень ожиданий от своей работы. Его мотивации связаны только с желанием сохранить свое место в организации. Он старается не привлекать к себе внимания, держаться в «тени», не афишировать свои чувства. Обычно у них не бывает врагов, и нет угрозы увольнения. Он стремится всегда сохранять дистанцию с подчиненными, сохранять позицию стороннего наблюдателя, но в то же время стремится делать вид, что очень озабочен проблемами группы.

Его присутствие в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих, так как он ни во что не вмешивается. Его кредо: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках, ты защищен, так как тебя не видно». Занимая руководящую должность, он избегает участия в конфликтных ситуациях. Для этого он в нужный момент уйдет в отпуск, возьмет больничный лист. Если ему не удается таким образом уйти на задний план, то в конфликте он будет занимать позицию нейтралитета, гарантирующую ему безопасность.

На задаваемые вопросы такой менеджер обычно дает расплывчатые обтекаемые ответы, например: «Здесь можно обсуждать самые разнообразные варианты. Надо поразмыслить, соберемся как-нибудь в другой раз и обсудим». Жалобы он либо игнорирует, либо «берет на заметку». Спорные вопросы «спускает на тормозах».

Он предоставляет инициативу своим подчиненным, но при этом принимает соответствующие меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия. В обсуждениях он отмечает только положительные моменты предложений с той и другой стороны и признает возможность реализации обоих вариантов. Постоянно использует тактику проволочек.

Его поведение строится таким образом, чтобы не препятствовать естественному ходу событий, поэтому от него нельзя ожидать новых идей и предложений. Решение проблемы старается переложить на чужие плечи, мотивируя это своей перегруженностью, не стремится к самоутверждению. Свои убеждения выражает в такой форме, которая не обязывает его действовать.

Что касается информированности, то его девиз звучит так: «Чем меньше знаешь, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не проинформировали». Поэтому он не в состоянии давать четкие ответы на поставленные вопросы. При принятии решений, чтобы избежать ответственности, стремится согласовать их с вышестоящим начальником. Так как он не концентрирует свое внимание на решении поставленных задач, то и не испытывает желания проводить ретроспективный анализ. Обратная связь с подчиненными у него отсутствует, поэтому они действуют по своему усмотрению.

Поведенческие действия менеджера типа 1.9. Его минимальная забота о производстве сочетается с большой заботой о работниках. Его управленческий подход базируется на убеждении, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, противоречат желаниям и стремлениям людей. Руководствуясь правилом: «Люди это не товар», он старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников. Поэтому в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества.

Он не требователен к подчиненным, так как считает, что любое давление с его стороны заставит их сопротивляться. Он чувствует себя уверенно, если в коллективе поддерживаются положительные эмоции, и, в то же время, опасается отрицательной оценки со стороны подчиненных. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в свой адрес.

В группе, возглавляемой таким менеджером, складывается атмосфера, характерная для «загородного клуба». Все внимание работников направляется туда, где они чувствуют себя комфортно, они начинают работать с «прохладцей», отчего страдают интересы производства.

При возникновении конфликтной ситуации такой менеджер принимает точку зрения окружающих. Конфликты вообще не поощряются, так как они нарушают гармонию и угрожают атмосфере товарищества. Если конфликт состоялся, то он либо откажется от имеющейся точки зрения, либо постарается смягчить остроту проблемы, либо вовлечет третьих лиц.

Он быстро отзывается на инициативные действия подчиненных и стремится принять в них участие для завоевания авторитета. Сам избегает проявлять инициативу, так как боится, что его действия будут неправильно истолкованы и расценены как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Если ответственность несет кто-либо другой, он с энтузиазмом выполняет просьбы и подчиненных и руководителя.

Он старается всегда быть в курсе всех дел. Важность информации определяется для него в зависимости от того, кому эта информация должна быть предоставлена: если руководителю, то она должна вызвать его одобрение, если починенным, то она не должна быть неприятной. Опасение попасть в невыгодную для него ситуацию заставляет его ждать, когда информация сама к нему поступит. Если же информация не поступает, то и не надо, самостоятельным поиском информации он заниматься не будет. Он, как правило, хороший слушатель, старается осмыслить поступающую информацию, но воспринимает все происходящее поверхностно.

Из боязни произвести на окружающих отрицательное впечатление, он неопределенно и расплывчато формулирует проблемы, робко защищает свое мнение, избегая произвести отрицательное впечатление на окружающих. Его воспринимают как человека нерешительного и доверчивого.

Если вышестоящий руководитель требует принятия решения, то он старается все сделать так, как ему будет угодно, а если он знает, что его решения будут приняты, то он получает от процесса принятия решения большое удовлетворение. Он поощряет групповое обсуждение проблемы.

У такого менеджера имеется такая тенденция к восприятию положительных моментов проблем, что при использовании «комплиментов» создает в коллективе атмосферу доброжелательности. Он полагает, что люди сами знают свои ошибки и не надо привлекать к ним внимание, так как это обострит у подчиненных чувство неполноценности.

Поведенческие действия менеджера типа 9.1. В нем сочетаются максимальная забота об эффективности производства с низкой заботой о людях. Он полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их эффективно выполнять производственные задачи. Он педантичный профессионал, знающий, как достичь производственного результата. «Человеческий фактор» не учитывается в производственных процессах. Он сосредотачивает власть в своих руках, ожидает безусловного подчинения работников, и это дает ему чувство уверенности и значимости.

Он обходится без советов, рекомендаций и другой помощи со стороны, так как, по его мнению, это свидетельство его слабости и недостаточной компетентности. Его поведение есть следствие положения: «Когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление».

В конфликтной ситуации он говорит подчиненным, что они должны делать, стремится навязать свою точку зрения, отвергая аргументы подчиненных. Полагая, что его должность автоматически дает ему власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является руководящей и заставляет поступать в соответствии с ней. Проблемную ситуацию он рассматривает как такую, в которой он должен обязательно одержать победу. Обычно он принижает заслуги подчиненных и использует тактику угроз и систему наказаний.

Он доводит до подчиненных задания, команды и инструкции, сохраняя все время собственную инициативу. Он руководствуется в своей деятельности тремя правилами: регламентирование действий подчиненных говорит о силе руководителя; консультации с подчиненными – признак слабости руководителя; люди хотят, чтобы ими управляли. Его кредо – «мне нужны факты». Он узурпирует право оценивать и интерпретировать информацию, которую воспринимает с некоторой опаской, так как настроен на поиск симптомов неблагополучия. Он отличается прямолинейностью убеждений и, не колеблясь, сообщает о своем отношении к проблеме всем окружающим независимо от их положения и выглядит как откровенный и искренний человек. Осторожность в суждениях, по его мнению, – признак слабости. Он никогда не слушает доводов подчиненных, поэтому они перестают высказывать свое мнение, говоря: «Зачем биться головой о стенку».

Он единолично принимает решения и не дает никому вмешиваться в этот процесс, а, приняв, никогда его не пересматривает. Он обязательно проверяет выполнение качества заданий, всю необходимую информацию он получает путем самостоятельного наблюдения, проверки исполнения и опроса работников. Эта информация является средством критики подчиненных, чтобы те почувствовали свою вину и некомпетентность. Все это превращает работника в послушного исполнителя воли руководства. В советское время таких руководителей обычно называли «крепкими хозяйственниками».

Поведенческие действия менеджера типа 5.5. Он сочетает среднюю степень заботы о производстве с умеренной заботой о людях и ищет компромисс между производством и людьми. Он считает, что от людей необходимо ждать определенных усилий, направленных в производственную деятельность фирмы, в то же время принимает реалистичность потребностей работников. Это позволяет ему добиться такого положения, при котором люди более или менее удовлетворены ситуацией на предприятии, считая справедливыми предъявляемые к ним требования.

Он считает, что крайностей надо избегать, ибо они порождают конфликты. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и можно поступиться некоторыми правами менеджера для завоевания работников на свою сторону. Обычно они общительны, открыты, легко сходятся с людьми, воспринимают традиции, прецеденты и существующую в организации практику ибо «так принято в фирме». Его мотивация такова: «Если я буду мыслить, вести себя так, как это принято в фирме, но при этом буду чуть-чуть выделяться среди окружающих, то мой авторитет руководителя будет гарантирован».

Он считает, что выход из конфликтных ситуаций состоит в умении приспособиться к конфликтам. Для этого надо опираться на прошлый опыт, вырабатывать и соблюдать правила приемлемости поведения, уклоняться от активной жизненной позиции, которая может привести к конфликту, использовать различные формы компромиссов, разъединять конфликтующих, соглашаться с наличием противоречий, избегать общения с конфликтующим работником.

Проявления инициативы носят ограниченный характер, принципиально новые методы он считает рискованными и сомнительными. Чтобы быть в курсе событий, он использует неформальные источники информации. Другие источники информации интересуют его в том случае, если их знание позволит ему добиться преимущества перед другими. Когда подчиненные не согласны с его точкой зрения, он выбирает тактику отступления и смягчения своих формулировок. Убеждения такого руководителя неглубоки, аморфны и размыты. Но, говоря от имени фирмы или вышестоящего начальника, он может твердо отстаивать «свою» позицию, которая связана не с его убеждениями, а с конъюнктурными соображениями.

Обычно он не испытывает затруднений при принятии оперативных решений, если они не вызывают возражений со стороны подчиненных или порождают новые реакции работников. Он любит полагаться на результаты опроса окружающих, «групповое мышление» – его визитная карточка.

При анализе действий он делает упор на все положительное. Это приводит к поощрению подчиненных, выражению одобрения их действий и положительному отношению руководителя к результатам работы подчиненных.

Поведенческие действия менеджера типа 9.9. Он характеризуется сочетанием высокой заботы о людях и высокой заботы о производстве. У него нет противоречий между целями деятельности организации и потребностями персонала. Степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации. Руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, он вовлекает каждого работника в деятельность подразделения, обеспечивая при этом его максимальный вклад. Лозунг – «успех фирмы – мой успех». Он не защищает интересы работника за счет другого работника или организации, а к начальству относится так же, как к своим подчиненным.

Он может создавать противоречия, разрешение которых позволяет найти оптимальное решение, но при этом напряжения в коллективе не возникает. Для разрешения конфликтов он использует: участие работников на самых ранних стадиях решения проблем; четкую передачу смысла высказываний; разработанные единые критерии оценки; конфронтацию, позволяющую разрешить конфликт; учет потребностей и ожиданий работников; обсуждение спорных вопросов с третьими лицами. Он представитель сильного стиля менеджера, проявляет активность и способен выполнять большой объем работы. Его энергия направлена на творческое проявление инициативы, которая побуждает подчиненных принимать участие в делах организации.

Его информированность носит исчерпывающий характер. О нем обычно говорят, что «он знает, о чем говорит». Он проводит четкое различие между фактом и мнением, готов отстаивать свое мнение, но всякая точка зрения получит у него свою долю внимания. Со стороны подчиненных он выглядит как человек с сильной волей и уверенный в себе.

Его решения принимаются и доводятся до подчиненных экспромтом и направлены на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого коснется данное решение. У него критичный аналитический ум, с помощью которого он может ставить цель и описать последствия, видеть связи между поведением работника и последствиями его действий.

Дата добавления: 2014-01-11