Превосходство над конкурентами в управлении издержками свидетельствует о хоро­шем менеджменте

РЕОРГАНИЗАЦИЯ ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы.

• Переход на электронные технологии. Использование Internet-технологий для закупок позволяет сократить расходы на оплату труда продавцам и торговым агентам, аренду и содержание торговых площадей. Прием и обработка заказов через Internet, элек­тронные платежи, электронный обмен данными с поставщиками, электронная почта, телеконференции и прочие прогрессивные технологии ведут к сокращению цепочки ценности компании и соответственно расходов на ведение бизнеса. Компания Ford Motor активно использует телеконференции и компьютерный дизайн — сегодня в компании работают команды инженеров и конструкторов, находящиеся в разных региональных отделениях компании. Они через корпоративную сеть обмениваются идеями, разрабатывают новые модели, согласуют конструкции узлов и комплектую­щих (моторы, трансмиссии, кузов, отделка машины и пр.), разрабатывают и тестируют прототипы новых моделей с помощью компьютерного моделирования.

• Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг. Издержки оптово-розничного звена в цепочке ценности достигают 35—50% конечной цены, которую платит покупатель. Разработчики программного обеспечения используют Internet для продвижения и доставки своей продукции потребителям: загрузка программного обеспечения из Internet исключает расходы на запись и пересылку компакт-дисков, устраняет из цепочки ценности виды деятельности, связанные с их оптовой и рознич­ной продажей (рис. 5.2). Это обеспечивает разработчикам программного обеспечения дополнительную прибыль и позволяет назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

• Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращение количества и стандартизация узлов способствуют созданию более эконо­мичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

• Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая только ба­зовые варианты товара или услуги, компания сокращает затраты на разработку допол­нительных свойств и модификаций. Это довольно популярная сегодня стратегия, ее использует, в частности, авиакомпания Southwest Airlines.

• Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством, другие гибкие произ­водственные системы обеспечивают снижение издержек и высокую степень диффе­ренциации продукта.

• Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих. Желательно устранить их еще на этапе конструкторской разработки продукта.

• Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издерж­ки на сырье и готовую продукцию.

• Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.

• Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Некоторые компании добились сокращения издержек на 30—70% за счет коренного пересмотра бизнес-модели; этот показатель намного выше тех 5—10%, которые достигаются за счет совершенствования отдельных ее звеньев.

Federal Express продемонстрировала инновационный подход к цепочке ценности в скоро­стной доставке небольших почтовых отправлений. Традиционные компании, например Emery Worldwide или Airborne Express, сначала накапливали нужное количество почтовых отправлений разных размеров, отправляли их к месту назначения грузовыми и пассажирскими авиалиниями, а затем доставляли получателям автотранспортом. FedEx сосредоточила усилия на сегменте доставки небольших почтовых отправлений и документов в течение суток. Их сбор проводится в почтовых отделениях в первой половине дня, вечером их отправляют са­молетами компании в центральный сборный пункт в Мемфисе, штат Теннеси. С 11 часов ве­чера до 3 часов ночи все отправления сортируют и грузят на самолеты компании, которые ра­но утром вылетают в разные города США, где их доставляют получателям автотранспортом компании. При новой централизованной системе доставка писем, бандеролей и посылок в любую точку США в течение суток обходится FedEx всего в 13 долл.

Southwest Airlines реорганизовала традиционную цепочку ценности в авиаперевозках, что­бы снизить издержки и соответственно цены на билеты. Регистрация и посадка пассажиров на самолет проводится всего за 15 минут (у конкурентов 45 минут), так компания повысила число ежедневных рейсов при меньшем количестве воздушных судов. Southwest не предлагает пассажирам питания во время перелета, не указывает места в авиабилетах, не занимается перегрузкой багажа транзитных пассажиров на следующий рейс. В ее самолетах нет бизнес-класса. Все это позволило компании сократить затраты на авиаперевозки. Благодаря заказу билетов через Internet, продаже билетов в электронном виде и автоматической регистрации в аэропортах компания сократила штат агентов по продаже билетов и персонала в зоне посадки. У конкурентов Southwest, предоставляющих полный спектр услуг, издержки выше, поскольку они вкладывают средства в приготовление завтраков и обедов, резервирование мест, дополнительный сервис в бизнес-классе, перегрузку багажа транзитных пассажиров и функционирование централизованной компьютерной системы заказа билетов.

Dell Computer стала пионером в реорганизации цепочки ценности в сборке и продаже персональных компьютеров. Compaq Computer, Toshiba, Hewlett-Packard, Sony и некоторые другие производители персональных компьютеров специализируются на производстве типовых моделей и реализуют их через независимых оптовых и розничных торговцев. Dell организовали сборку под заказ и прямые продажи с доставкой в течение нескольких дней после получения заказа. Подход Dell к организации цепочки ценности очень эффективен в компьютерной индустрии с ее коротким жизненным циклом продукции (новые модели, оснащенные более быстрыми процессорами и платами, появляются каждые несколько месяцев). Кроме того, бла­годаря этой стратегии компания точно знает спрос покупателей на разные модели и избегает затоваривания устаревшими моделями комплектующих и готовой продукции. Модель пря­мых продаж позволила исключить из цепочки ценности оптово-розничных торговцев с их за­тратами и нормой прибыли (хотя часть сэкономленных при этом средств поглощается расхо­дами на поддержание системы прямого маркетинга и продаж, т.е. выполнение тех функций, которые при иной модели передаются оптово-розничным торговцам). Система поставок "точно в срок" сводит к минимуму складские расходы, а в сочетании с методами электронной коммерции (ежедневный объем продаж компьютеров через Internet превышает 30 млн. долл. в день) обеспечивает дополнительную экономию за счет рационального управления запасами. Цепочка ценности Dell — один из основных факторов, обеспечивших компании лидерство по издержкам в мировом масштабе.

Дата добавления: 2014-01-11