Дифференциация рыночных ниш компаний

Отправной точкой развития только что организованной компании, как правило, служит состояние универсализации. He обладая ни высокопроизводительным оборудованием, ни специальными познаниями, ни научно-техническими заделами, универсальная фирма, благодаря верному выбору сферы деятельности, может обеспечить себе устойчивое положение и достаточный уровень прибылей. Если компания окажется гибкой, то постепенно накопит капитал и станет увеличиваться в размерах.

Здесь, однако, ее поджидает первая опасность. Практика показывает, что механическое увеличение размеров, без соответствующего изменения стратегии ведет к краху. Простое разрастание вширь оправдывает себя только в эпоху становления отраслей. Современный рынок, на котором действует наша гипотетическая фирма, не пуст. На нем уже господствуют крупные корпорации, которые не потерпят новых конкурентов, если у тех не окажется каких-то особых сильных сторон. Универсальная компания поэтому чаще всего обречена. Чтобы выжить и продолжить развитие, малой фирме надо вовремя превратиться в специализированную компанию. Если фирма научится делать что-либо существенно лучше других, ей уже не страшны конкуренты. Как бы мощны они ни были, в избранной фирмой сфере специализации им с ней не сравниться.

Проследим теперь за типичным путем развития специализированной компании. При всех преимуществах,создаваемых узкой специализацией, он, не является легким. Прежде всего, найти (или создать) собственную нишу весьма трудно — для этого подходит далеко не каждый узкий сегмент рынка. Несложные изделия производятся мелкими фирмами универсального профиля. Многие запросы отдельных групп потребителей учитываются с помощью модификаций серийной продукции. Слишком специфические заказы - своего рода прихоти отдельных клиентов — носят случайный характер. Другими словами, избранный рыночный сегмент должен отличаться определенной устойчивой обособленностью: однажды выделившись, не пропасть и не раствориться вновь в море аналогичных товаров.

Но, конечно, большой коммерческий успех нельзя формализовать. Он приходит, когда фирме удается нащупать подлинную неудовлетворенность определенного слоя потребителей качественными, сервисными или рекламными свойствами существующих товаров. И принесшая успех дифференциация часто бывает очень необычной.

По мере того как фирма накапливает опыт и концентрирует ресурсы в избранной узкой области, ниша все более надежно защищаетее от вторжения конкурентов. Этот период жизни специализированной фирмы часто отличается быстрым ростом оборота: о появившемся товаре с особыми достоинствами узнает все более широкий круг потенциальных потребителей и объем продаж растет. Фирма использует в своей узкой области все новейшие достижения, в какой бы отрасли и в какой бы стране они не были сделаны. Ее продукция отличается высоким качеством, но и высокой ценой. А сама компания, оставаясь не очень большой по размерам, становится высокодоходной.

Однако параллельно нарастают опасности другого рода. Во-первых, патенты, технология, специализированная сбытовая сеть ─ все это и многое другое, чем владеет компания, имеет цену лишь до тех пор, пока существует та особая рыночная потребность, на удовлетворение которой они ориентированы. Фирма становится заложником рыночной ниши, которую заняла или сама создала. До тех пор пока она существует, фирма обладает массой преимуществ. Но слишком много средств вложено в узкую область. Изменение производственного профиля почти невозможно.

Так, кварцевые часы погубили множество производителей механических часов, комбинация компьютер плюс принтер многократно сократила спрос на пишущие машинки, производством многих измерительных приборов (скажем, весов) занялись электронные фирмы, поскольку сердце современного прибора ─ это микропроцессор. Механическая часть стала второстепенной и традиционные изготовители, накопившие опыт именно в ее производстве, остались не у дел.

Специализированные фирмы разорялись не потому, что выпускали плохую продукцию, — напротив, обычно она была превосходной. И не потому, что отстали от технического прогресса в своей области. Нет, они разорялись потому, что в изменившихся условиях их специальные познания обесценились, а ничего другого они делать не умеют.

Вторая крупная проблема зрелой специализированной фирмы ─ опасность захвата. Для многих специализированных компаний рыночный успех становится прелюдией поглощения.

Специализированная компания уже достаточно велика, чтобы привлекать к себе опасное внимание крупных корпораций. К тому же она обладает ценным опытом, и ее захват может быть единственным путем получения доступа к патентам, ноу-хау, специализированной сбытовой сети. Напомним, что попытка прямого вторжения на рынок, контролируемый специализированной фирмой, может закончиться для гиганта плачевно. Победить фирму в сфере ее специализации трудно, захватить целиком ─ часто много легче.

Поглощение специализированной фирмы обычно не приводит к ее полному растворению в структуре более мощной корпорации, осуществившей захват. Самое ценное, что приобрела крупная фирма ─ это организация, оптимально приспособленная к удовлетворению запросов определенного круга потребителей. Распустить ее было бы непозволительной расточительностью. Напомним, что одна из основных функций фирмы ─ самообучение, накопление опыта, а не утрата его. Поэтому бывшая независимая специализированная фирма управляется как дочернее общество с высокой степенью автономности.

Более того, нередко фирма как бы продолжает самостоятельное существование, своего рода "жизнь после смерти. Так, английский производитель дорогих спортивных автомобилей "Ягуар" сначала был поглощен концерном Бритиш Лейланд, потом вновь обрел независимость, затем вошел в состав Форд. Хозяева менялись, а основные направления деятельности "Ягуара" ─ и, прежде всего традиции знаменитой марки — оставались прежними.

Судьба специализированных фирм, избежавших поглощения, может развиваться по двум направлениям:

1) стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей;

2) смена стратегии и превращение в крупную фирму.

Первый путь типичен для подавляющего большинства специализированных фирм, когда их размеры достигают границ рыночной ниши. Их деятельность в этом случае подчиняется уже описанной стратегии узкой специализации. Качественно фирма не меняется, но переходит в стационарное состояние. Если объем занимаемого ею сегмента рынка стабилизируется, то и она прекращает свой рост. Если ниша увеличивается (растет популярность соответствующих специализированных товаров), то и фирма может немного увеличиваться в размерах. В этом своеобразном застое (впрочем, обычно в финансовом отношении вполне благополучном) сказывается встроенный недостаток стратегии специализации: ограниченность размера ниши, т.е. рынка, на который работает специализированная компания. Приближение к этому пределу ставит фирму перед трудным выбором.

Можно сохранить свою производственную программу, но тогда придется отказаться от дальнейшего роста. Можно освоить новые товары или выйти с прежними на новые (скажем, зарубежные) рынки. Однако это связано с крупными капиталовложениями (средства для которых при малом объеме операций трудно собрать) и большим риском: за пределами своей ниши компания не имеет привычных преимуществ.

Компания растет, укрепляется и занимает все большую часть своего рыночного сегмента сначала в национальных, а при удаче и в международных масштабах. Здесь фирму поджидает второй барьер — ограниченные размеры избранной ниши. Чтобы продолжить рост, надо вторгнуться в сферу массового производства.

Это далеко не простой выбор. Ведь вне своей рыночной ниши специализированная компания становится более уязвимой для конкурентов. Чаще всего переход к массовому производству оканчивается благополучно, если избранная специализация оказалась очень перспективной. Как, скажем, перспективной была специализация фирмы Даймлер-Бенц на выпуске автомобилей высокого качества. С ростом численности так называемого "среднего класса" — не богачей, но весьма обеспеченных людей ─ в развитых странах потребность в таких автомобилях приобрела широкие масштабы и помогала росту фирмы. Специализированная компания превращается в компанию – гиганта, удовлетворяющую своей продукцией быстро растущий спрос на какую-то массовую разновидность товаров и услуг.

Этот путь открывается лишь перед очень немногими компаниями. Для того чтобы он осуществился, недостаточно усилий самой фирмы. Необходимо еще благоприятное стечение обстоятельств.

Во-первых, специализированная компания получает такой шанс, когда избранная им ниша оказывается очень перспективной и вырастает массовый рынок, на котором ему удается сохранить лидерство. Именно так сформировались многие гиганты.

Примером удачного использования роста узкого сегмента может служить западногерманский электротехнический концерн Бош. Его бурная экспансия в межвоенный период практически не встретила противодействия лидеров отрасли, поскольку он производил не электротехнику вообще, а электротехнику для автомобилей. Такая специализация и первоначально небольшие размеры рынка служили фирме надежной защитой.

Компания уже достигла значительных размеров, когда начался бум электрификации", а затем и "электронизации" автомобиля, и смогла извлечь максимальную выгоду, практически не допустив в эту сферу ни одного из крупных конкурентов. В настоящее время Бош входит в число крупнейших корпораций мира.

Во-вторых, специализированная фирма может выйти за пределы ниши. Выход специализированной фирмы за пределы ниши, как правило, тесно связан с радикальной перестройкой структуры отрасли. И далеко не во всякой из них он вообще возможен. Куда, скажем, может выйти из своей ниши производитель специализированных автомобилей или небольшая химическая фирма? Они немедленно столкнутся с убийственной конкуренцией давно определившихся лидеров.

Иное дело отрасли, находящиеся в процессе перемен. Примером могут, в частности, служить старые сильно сегментированные отрасли, переживающие новый подъем в связи с изменениями технологий и ростом интернационализации.

РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР: "Электролюкс" покидает нишу

Шведский концерн Электролюкс действует на рынке бытовой электротехники: пылесосы, холодильники, стиральные машины, кухонные приборы и т.д. (на профессиональном жаргоне все это имеет собирательное название — "белый товар"). 20 лет назад этот рынок находился в сильно сегментированном состоянии — бытовые привычки потребителей очень консервативны и люди могут десятилетиями хранить верность местной марке товара, ценя ее за пустяковые отличия от других марок. Сам Электролюкс был в это время небольшим специализированным производителем.

Концерн провел беспрецедентную серию захватов. Сначала поглощались сравнительно небольшие производители "белого товара": Артур Мартин (Франция, захвачен в 1976 г.). Потом дело дошло и до ведущих компаний: Занусси (Италия, 1984 г.), Вайт (США, 1986 г.), Торн-ЭМИ (Англия, 1987 г.) и АЭГ (подразделение бытовых приборов - ФРГ, 1994 г.). Всего было захвачено более 400 фирм, в результате Электролюкс стал самым крупным в мире производителем "белого товара".

Более всего эта история похожа на авантюру. Маленькая фирма захватывала одну компанию за другой. Драконовскими методами проводила на них санацию (увольнения, закрытия заводов и т.д.). С прибылью продавала ненужные подразделения поглощенных фирм. И на вырученные деньги покупала новую жертву. Если бы Электролюкс не выступил в роли объединителя отрасли, ее сыграли бы другие фирмы. А на долю Электролюкса выпала бы судьба жертвы поглощения Схожие сценарии объединения в пищевой промышленности США разыграли Филипп Морис и Рейнолдс. Они сменили некогда строгую табачную специализацию на положение крупнейших пищевых концернов страны, действующих практически во всех подотраслях этого обширного рынка.

Возникающие в результате объединения гиганты, обычно сильно диверсифицированы (остатки поглощенных фирм заняты разными видами бизнеса) и с точки зрения поведения напоминают фирмы массового производства.

Далее эволюция фирмы продолжается в рамках стратегии массового производства. Динамичное состояние роста постепенно сменяется стадией стабилизации. Дело в том, что ни одна отрасль экономики не пребывает постоянно в состоянии взрывного роста. Наступает насыщение рынка. Чтобы не стать заложником судьбы единственного товара, фирма проникает во все новые сферы, стремясь везде занять доминирующие позиции. Положение стабилизации очень устойчиво: компания пребывает в нем порой до столетия и даже дольше. Но возможна и дальнейшая — уже неблагоприятная эволюция ─ в направлении стагнации.

Сохранив гигантские размеры, такая фирма обрастает бесчисленными второстепенными производствами, становится малоуправляемой, окончательно утрачивает динамизм, а вместе с ним и прибыльность. Благодаря огромным размерам и мощи, все это не ведет к немедленному краху: действие развивается десятилетиями, картина меняется еле заметно, как в замедленном кино. Однако принципиальных выходов из этой ситуации лишь два. Либо избавление от неэффективных производств путем их ликвидации или распродажи (дезинвестиций) и возвращение к стадии стабильности. Либо поглощение более удачливыми конкурентами, знаменующее конец истории фирмы. Так, даже самые мощные корпорации не раз терпели поражение при попытках заняться специализированным производством. Их главный козырь ─ эффективность массового выпуска товаров — не срабатывает на узком рынке. Противопоставить опыту специализированной компании в удовлетворении особых запросов покупателей оказывается нечего.

Не проще вытеснить с ее рынка и крепкую малую фирму, действующую в сфере стандартного бизнеса. Легко ли, скажем, крупной компании состязаться с малой в области индивидуального подхода к потребителю? Ведь бюрократизм и неповоротливость — общепризнанные недостатки гигантов.

Но и обратный путь на массовый рынок не легче. Пытающийся выйти туда, часто терпит крах, либо попадает в полосу трудностей. По иронии судьбы этому нередко предшествует успех ─ именно он заставляет веровать в универсальную притягательность своего товара и, забыв осторожность, покинуть нишу. Механизм отторжения масссовым рынком товаров специализированной фирмы прост — там они безадресны.

Выходить на него с узкоспецифическим товаром ─ все равно, что предлагать здоровым покупателям автомобили с ручным управлением для инвалидов или угощать их сладостями для диабетиков. И, наконец, совсем уж опасным приключением для фирмы любого типа является включение в пионерский бизнес.

В целом мир компаний напоминает не клубок ожесточенно грызущихся между собой созданий, а хорошо организованное сообщество, поразительно сходное с естественными, скажем, биологическими сообществами, где каждый вид имеет свое особое место под солнцем. Опыт массового появления крупных предприятий в ряде отраслей около века назад, формирование большой индустрии в новых индустриальных странах (например, электротехнической, электронной и автомобильной промышленности Южной Кореи), наконец, появление крупных предприятий в новейших отраслях (компьютерной, биотехнологической), ─ словом, весь опыт истории и современности свидетельствует, что возникновение компаний массового производства возможно только на базе крупномасштабных инвестиций. А.Чендлерпоказал, что для достижения успеха на рынке крупная корпорация должна осуществить взаимосвязанныеинвестиции втрехнаправлениях:

1) создание крупного производства;

2) создание общенациональной (а затем и интернациональной) сбытовой и маркетинговой сети;

3) создание дееспособного управленческого аппарата.

О необходимости крупного производственного потенциала для успешной деятельности на рынке массовой стандартной продукции было сказано, и мы не будем повторяться. Важность же формирования маркетингово-сбытовой сети диктуется в первую очередь проблемой загрузки производственных мощностей, т. е. одной из центральных проблем стратегии массового производства.

Крупная фирма не может ориентироваться на местный или на случайный спрос. Только густая сбытовая сеть, раскинутая по всей стране, а лучше по всему миру, способна собрать мощный и устойчивый поток спроса. При этом, как показывает практика, предприятие не может положиться на случайных оптовиков-посредников или обезличенный механизм товарных бирж. Такие каналы сбыта равнодушны к продукции конкретной фирмы, не заинтересованы в выявлении всех ее достоинств и легко "изменяют" ей, чуть только появится другой товар, дающий большую торговую прибыль. Недаром, например, во всем мире биржи прижились почти исключительно в сырьевых отраслях, где весь товар одинаков, а его качество зависит не столько от производителя, сколько от природы.

В силу этих обстоятельств фирма должна создать действительно собственную сбытовую сеть. То есть либо принадлежащую ей самой, либо состоящую из связанных с ней договорными отношениями дилеров. Именно этот процесс можно наблюдать, в частности, в современной России, где большинство западных и, к сожалению, лишь немногие отечественные крупные производители быстро развертывают сбытовые сети.

Не меньшее значение имеют инвестиции в создание управленческого аппарата. На мелкой фирме все задачи управления — от выработки общей cтратегии до текущего контроля за исполнителями — решает лично предприниматель. Крупная компания, где эти задачи ложатся на сотни, если не на тысячи разных людей, постоянно стоит перед угрозой потери управляемости. Поэтому она остро нуждается в создании эффективно действующей иерархии менеджеров. И должна вложить в эту сферу крупные инвестиции, которые обеспечат материальную и моральную мотивацию менеджеров, их подготовку, внутрифирменный обмен информацией и многое другое.

Компания, которой удается первой в своей отрасли решить все три инвестиционные задачи, надолго приобретает своеобразную фору в борьбе с конкурентами.

Вслед за масштабными инвестициями в три важнейших сферы, собственно и превращающими компанию в крупную фирму, обычно следует этап быстрого роста. Именно на этой стадии компания приобретает черты того типа крупных фирм, которые можно назвать гигантами. Обычно это фирмы с четким производственным профилем и мало диверсифицированные (диверсификацией называют проникновение в смежные отрасли и производства). Но в выпуске "своего" массового товара гиганты относятся к числу технологических лидеров.

Особенность их позиций на рынке обычно связана с обладанием техническими или организационными преимуществами в важном и перспективном сегменте рынка. Так, Филипс рос с победным шествием электроламп, Нестле — растворимого кофе и шоколада, Тойота ─ компактных автомобилей. Сила гиганта сконцентрирована на узком круге товаров, но товары эти очень массовые и перспективные.

Именно на стадии роста компании создают у себя мощнейшие научно-исследовательские структуры, которые в дальнейшем не исчезают, какие бы перемены не испытывала корпорация. Крупные расходы на НИОКР ─ неотъемлемая черта гигантов всех разновидностей.

Благодаря лидерству в перспективной области рынка компании часто удается запустить крайне выгодный для него механизм самоускоряющегося роста. Специалисты всемирно знаменитой консалтинговой фирмы Маккинзи впервые описали этот феномен на примере корпорации Майкрософт, создателя программы виндоуз, ныне являющейся самой распространенной операционной средой для персональных компьютеров

Первый шаг к успеху был сделан за счет массированного (как, собственно, и следует делать) вторжения на рынок. Сразу были установлены доступные цены, на рекламу и маркетинг средств тоже не жалели. И скоро у виндоуз уже были первые миллионы пользователей.

А далее началось самоускорение роста. Для популярной программной среды стало выгодно писать конкретные приложения, чем и занялись тысячи программистских фирм. Для потребителей это стало дополнительным аргументом в пользу «майкрософтовского» детища ─ через виндоуз они получили доступ к массе совместимых с ней программ.

Число пользователей возросло, что (1) снизило издержки Майкрософт на каждую копию виндоуз и (2) вновь подогрело интерес программистских фирм к этой программной среде. В результате на виндоуз были снижены цены и увеличился выбор приспособленных для работы с ней программ. Это вновь увеличило число пользователей и т. д.

Итак, число пользователей постоянно растет, потому что снижаются цены и повышается удобство (увеличивается число программ-приложений). Число программ-приложений увеличивается, потому что растет число пользователей. По этой же причине падают цены.

В более общем виде это можно выразить так: популярность продукта растет в связи со снижением цен и ростом потребительской ценности продукта. Последние же характеристики улучшаются, потому что продукт становится все более популярным. В итоге бурный рост сам создает предпосылки для своего усиления. С каждым его витком фирма все дальше отрывается от своих конкурентов, так как ее продукция становится эталоном в своей сфере.

Стремление полностью использовать плоды своих открытий заставляет нацеливать себя на прямую победу над коллегами в конкурентной борьбе. Именно динамичные фирмы дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне "пирамиды корпораций".

Активная эволюция крупной фирмы, однако, обычно заканчивается не состоянием постоянного роста, а позицией стабилизации своего положения.

Компании этого типа утрачивают былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Поэтому в состоянии стабильности компания может пребывать многие десятилетия. Устойчивость обеспечивается преимущественно тремя факторами: большими размерами, диверсификацией и наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно непрерывно быть первым в выпуске на рынок новинок, но широкий в ассортиментном и географическом отношениях охват рынка позволяет стать менее зависимым от исхода самой гонки. Ни одно новшество, внедренное соперниками, не затронет всех сегментов рынка. Следовательно, у корпорации всегда останется время и найдутся ресурсы, чтобы догнать конкурентов.

Часто компании вполне сознательно избегают чести быть первыми — риск первопроходца всегда велик, а крупное производство не прощает ошибок - слишком велики затраты. Поэтому ведущие корпорации пускают в ход свои возможности лишь, когда успех уже наметится, и нередко при этом оттесняют компанию-новатора. Возник даже специальный термин ─ тактика "ловкого второго".

Суть этой тактики состоит в том, что фирме совсем не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Ведь открытие само по себе имеет преимущественно научное значение, коммерчески же выгодным оно становится лишь при массовом тиражировании и применении в разных областях. Здесь-то и сказываются преимущества стабильной фирмы. Благодаря широко диверсифицированному и массовому производству именно производитель извлекает наибольшую пользу из применения новинки в самых разных областях.

"В истории ИБМ успех часто обеспечивали не технологические новшества. К сожалению, в очень многих случаях мы были вторыми в их внедрении. Но технология оказалась менее важна, чем методы сбыта и продажи... Мы систематически продавали больше, чем те, кто имел лучшую технологию, поскольку знали, как объяснить дело клиенту, как помочь с внедрением машин и как привязать к себе клиента после покупки. Секрет нашего подхода к сбыту: "системное знание", — писал долголетний глава ИБМ Уотсон мл.

Подобное системное знание в своей области часто позволяет лучше распорядиться чужим изобретением, чем это может сделать сам автор. Надо только помнить, что по верному замечанию американского ученого М. Портера, "следование за лидером в технологии должно быть сознательной и активной стратегией, приняв которую фирма делает твердый выбор уступить первенство в деле инновации". Такую политику ни в коем случае нельзя путать с технологической отсталостью или равнодушием к нововведениям.

В фирме должны быть созданы специальные структуры, следящие за чужими достижениями, обеспечивающие быстрое создание аналогов, по возможности превосходящих оригинал и т.д. Общая цель следования за лидером — снижение риска и уменьшение издержек на НИОКР за счет замены свободного поиска подражанием проверенным образцам.

Тенденция к переходу компании из состояния роста в стадию стабилизации действует и независимо от желания руководства фирмы. Дело в том, что потенциал роста того сегмента рынка, оседлав который динамично развивала фирма, рано или поздно иссякает. Защита от этого неблагоприятного развития связана с проникновением на смежные рынки и в другие страны. Устойчивость при этом растет — где-нибудь обязательно найдутся возможности роста. Но динамизм развития падает: одно дело, когда быстро расширяется весь бизнес, и совсем другое, когда удачно развиваются лишь некоторые направления деятельности, а другие отстают.

Падает и созидательная способность компании на этой стадии. Давая первосортные коммерческие разработки в одних областях, он удовлетворяется ролью середняка в других. Это тоже прямой результат распыления сил. И все же положение стабильной фирмы очень благоприятно. Ее основной бизнес, если и не так динамичен как прежде, все равно вполне перспективен. А накопленная мощь фирмы страхует от большинства опасностей.

Закат гиганта связан с состоянием стагнации. Сохраняя гигантский оборот, корпорация постепенно утрачивает способность добиваться соразмерной прибыли, а то и начинает приносить убытки. Причины такого развития событий обычно бывают связаны с: 1) стратегическими ошибками фирмы, выражающимися в распылении активности по слишком широкому кругу направлений (излишняя диверсификация), и/или 2) общим упадком отрасли, приводящим к омертвлению значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Вот как, например, журнал "Менеджер магазин" (ФРГ) описывает проблемы знаменитого голландского электротехнического концерна. "Гигант Филипс просто не желает двигаться вперед. План решительного сужения излишне широкой производственной программы сорван. Как в мелочной лавке ассортимент простирается от бритвы до прибора для лечения нервов, от долгоиграющей пластинки до персонального компьютера. Концерн имеет около 350 фабрик, разбросанных по всему свету. Часто страдая от их неполной загрузки, Филипс пытается все вплоть до последнего гвоздя производить сам”.

Ситуация, однако, не является безнадежной. Выход состоит, как правило, в дезинвестициях, т. е. в безжалостном избавлении от убыточных производств и снижении издержек на сохраняемых предприятиях. Уменьшившись по объему, корпорация финансово здоровеет и может вновь вернуться к стадии стабилизации. Так, кстати, произошло и с Филипсом: приведенная оценка положения относилась к концу 80-х годов. В середине 90-х годов ситуация выправилась. Хотя, разумеется, дело не всегда кончается благополучно. Фирма может, например, расплатиться за свою неповоротливость утратой самостоятельности.

Наблюдения за долговременными изменениями списков крупнейших корпораций позволили обнаружить несколько закономерностей, характеризующих типичную "линию жизни” гиганта:

I. Новые крупные фирмы чаще всего появляются в новых отраслях или подотраслях, а в международных масштабах — в новых, динамично развивающихся странах.

С точки зрения рассматриваемой нами темы отсюда следует важный вывод. Процесс обновления корпоративной верхушки, как правило, состоит не в том, что старые лидеры сталкиваются в острой борьбе с новыми гигантами и вытесняются последними. В устоявшихся отраслях стабильные фирмы прочно удерживают свои позиции и поток перемещающихся вверх фирм скуден. Пополнение элиты идет за счет растущих фирм, обосновавшихся в новых, растущих сегментах рынка.

2. Компании-неудачницы не деградируют, медленно смещаясь вниз по списку, а совсем исчезают из него в результате захвата более мощным конкурентом.

Крупное производство не может вновь превратиться в мелкое. Но если оно неэффективно организовано (будь это связано с занятием фирмой стратегически опасной позиции "вице-лидера" или переходом в период стагнации в силу старения отрасли или излишней диверсификацией), то предприятие переходит в другие руки.

В целом процесс ротации ведущих компаний выглядит так: молодые гиганты не занимают место старых, а становятся рядом с ними. В свою очередь, производственный потенциал теряющих жизнеспособность корпораций не утрачивается, а встраивается в систему более мощных компаний (обычно с сохранением основных выпускаемых продуктов, торговых марок, а нередко и с организационной автономией). Стабильность "пирамиды компаний" не мешает изменениям, изменения не разрушают "пирамиду". Механизм рыночной экономики стихийно отработал ту форму обновления, которая, видимо, единственно приемлема для массового производства: обновление без потрясений.

Дата добавления: 2014-01-11