Роли людей в процессах перемен

Люди во всех странах демонстрируют определенную реакцию на перемены, и это не удивительно, так как основные врожденные реакции у всех людей идентичны. Будем рассматривать изменения как феномен, имеющий свою форму и характер, и изучим отдельные личности и компании, которые успешно справляются с нововведениями и подсказывают нам ключевые элементы в проблеме разрешения кризисов, связанных с переменами.

Таким образом, определим самый главный фактор, предопределяющий успех в атмосфере перемен, — уровень проявления восприимчивости, т.е. возможности впитывать огромное количество переменных процессов без каких-либо дисфункций в поведении.

Возможно, самой интересной особенностью при наблюдении реакции человека на изменения является тот факт, что одним человеком определенное изменение оценивается как положительное, а другим — как отрицательное.

Мы чувствуем себя значительно комфортнее, если осознаем, что наши возможности и желание перемен определяют исход событий. Но состояние психологического комфорта от достижения желаемого результата в большой степени определяется чувством уверенности в управляемости ситуации.

Изменение рассматривается человеком как негативное не столько потому, что оно привело к нежелательным результатам, сколько потому, что он не смог их предвидеть и управлять ходом событий. Таким образом, основным критерием для определения положительности или отрицательности перемен является степень контроля и управляемости ситуацией.

Перемена в жизни не так тяжела, если она не прерывает обыденный ход вещей. В этом случае вы лишь слегка подстраиваетесь к изменениям. Такие изменения настолько незначительны, что протекают незамеченными. Например, устраиваясь на работу, вы знали, что иногда вам придется засиживаться допоздна, работая над докладами. Со временем вы обнаруживаете, что вам необходимо работать допоздна один раз в месяц. Работать вечерами тяжело, это приводит к стрессам, но вы воспринимаете это нормально, так как это совпадает с вашими ожиданиями.

Если же расхождение ожиданий и действительности велико (например, оказалось, что вам необходимо работать дополнительно 3-4 раза в неделю), то вы испытаете стресс, беспокойство, потерю эмоционального равновесия. Если такое расхождение случается на рабочем месте, это приводит к отрицательным последствиям для каждого работника и для организации в целом.

Когда мы не способны управлять ситуацией, мы испытываем чувство растерянности. Когда мы полностью контролируем ход вещей, мы получаем чувство стабильности и психологического комфорта, а достижение этого состояния — один из наиболее мощных мотивов человеческого поведения.

Когда реальность лишь немного отличается от того, что ожидает человек, создается впечатление, что возможно все предвидеть и ко всему приготовиться. Даже если событие само по себе негативно и неизбежно, мы можем сохранить чувство психологического равновесия, осознавая, что не удивлены случившимся.

Больше всего нас пугают ситуации, в которых мы не только ощущаем недостаток чувства контроля над происходящим, но и шокированы тем фактом, что такой недостаток контроля мог иметь место.

Перемена рассматривается как положительная, если вы контролируете ход событий, предвидите его и влияете на него (или, по крайней мере, подготовлены к последствиям). Сопротивление большим переменам будет иметь место независимо от того, воспринимаются ли они изначально положительно или отрицательно, и независимо оттого, кто является их инициатором. Наконец, процесс восприятия и приспособления к краткосрочным и долгосрочным последствиям перемены проходит гораздо более болезненно, чем восприятие перемены как таковой.

Другой ключевой аспект модели природы перемен — это то, как мы используем потенциал восприимчивости. Расход этого потенциала идет по нескольким направлениям:

• микроперемены воздействуют на вас, вашу семью или близких друзей и знакомых;

• организационные перемены происходят не только на работе, но и в любом учреждении, влияющем на вашу жизнь (церковь, профсоюз и т.п.);

• макроперемены воздействуют на вас как на небольшую часть огромного целого. Это общемировые проблемы (долги стран третьего мира, снижение расовой напряженности и т.д.). Микроперемена — это перемена, в которой изменяетесь лично вы; организационная перемена затрагивает нас, макроперемена — это перемена, в которой должен измениться каждый.

Парадоксально, но хотя термин «макроперемена» звучит внушительно, перемены такого рода оказывают самое незначительное влияние на повседневную жизнь индивидуума. Такие изменения, как загрязнение окружающей среды или повышение уровня преступности, кажутся такими далекими, что почти не волнуют обывателя. Лишь только когда перемены непосредственно влияют на нашу жизнь, мы начинаем их замечать.

До тех пор, пока человек не видит связи между своей личной судьбой и результатом организационной или макроперемены, он останется нейтральным к происходящему.

Как было бы хорошо, если бы можно было сразу определять, кто будет играть ключевые роли в проектах внедрения перемен. К сожалению, это почти невозможно.

Распределение ролей в проектах перемен в организациях редко представляет собой линейную структуру. Деловые взаимоотношения могут быть очень сложными, некоторые люди могут играть несколько ролей одновременно, роли могут меняться в ходе самого процесса перемен.

Предположим, вы — рабочий сборочного конвейера на автомобильном заводе. У вас есть начальник, которого вы обязательно поставите в известность, прежде чем решите внести какое-либо изменение в свою работу. Но если ваш профсоюз призывает к забастовке, то вы уже подчиняетесь своему профсоюзному лидеру; начальник при этом не может повлиять на ваше решение участвовать или не участвовать в забастовке.

Люди, которым не хватает гибкости и восприимчивости, не могут отслеживать, кто какую роль играет, и обычно терпят поражение. Успешные менеджеры понимают, что распределение ролей важно для успеха перемен.

Существуют четыре типа ролей в процессах перемен: руководители, исполнители, «мишени» и «защитники».

Руководители — человек или группа людей, которые обладают властью для того, чтобы проводить перемены. Руководители осознают потенциальные последствия перемен, опасности и возможности, которые они несут. Они решают, когда и какие перемены будут осуществлены, устанавливают приоритеты для организации, обеспечивают необходимую организационную поддержку перемен. Руководители несут ответственность за создание деловой обстановки, которая даст возможность переменам осуществиться в намеченные сроки и в рамках отведенных на них средств.

Исполнители — человек или группа людей, на которых лежит обязанность непосредственного осуществления запланированного изменения. Успех деятельности исполнителя зависит от его способности диагностировать потенциальные проблемы, разрабатывать планы их преодоления, эффективно управлять процессом перемен. Исполнители, обладающие перечисленными способностями, определяют успех любого проекта перемен.

«Мишени» — человек или группа людей, на которых направлено изменение. Термин «мишень» выбран потому, что именно эти люди находятся в фокусе перемен и играют решающую роль в успешном осуществлении проекта перемен как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане. Для увеличения вероятности успеха перемен они должны быть достаточно образованны и понимать свои задачи в реализации проекта.

«Защитники» — человек или группа людей, которые хотят осуществления перемен, но не имеют на это власти. Рекомендации по экономии ресурсов или увеличению продуктивности не будут услышаны, если те, кто высказывают новые идеи, не смогут заручиться поддержкой руководителей.

В разное время и в разных обстоятельствах человек может играть роль руководителя, исполнителя, «мишени» и/или «защитника». Многие изменения требуют совмещения ролей. Нередко для своего начальника человек — исполнитель, а для своих подчиненных — руководитель. Вопрос не в том, являетесь вы руководителем или исполнителем, а в том, в каких ситуациях вы играете роль руководителя, а в каких — исполнителя.

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ

Конфигурация ролевых взаимоотношений внутри организации может принимать три основные формы: линейную, треугольную или квадратную. Каждая их этих форм в зависимости от того, насколько эффективно она используется, может привести к успеху или поражению.

Линейная форма отношений представляет собой обычную цепочку управления (рис. 1). «Мишень» подчиняется исполнителю, а исполнитель — руководителю. Руководитель делегирует полномочия исполнителю, который, в свою очередь, имеет дело непосредственно с мишенью и контролирует процесс перемен.

Такая схема не обязательно ведет к успеху, но ее легко понять, так как она отражает типичную организационную иерархию.

Рис. 1. Линейная структура

Треугольная форма отношений (рис. 2) сложнее и во многих случаях менее эффективна. В треугольной конфигурации взаимоотношений исполнитель и «мишень» работают на одного руководителя, но при этом «мишень» не подчиняется исполнителю.

Рис. 2. Треугольная структура

Примером классической треугольной структуры отношений служит следующая схема: руководителями являются старшие менеджеры, «мишенями» — младшие менеджеры, а исполнители исполняют вспомогательные функции (управление персоналом или информационными системами).

Исследования свидетельствуют о том, что около 80% организаций, использующих треугольную структуру отношений, используют ее неэффективно. Эта неэффективность является следствием попыток руководителей делегировать своим исполнителям право руководить процессом перемен. Этот прием является действенным, если при этом руководитель обязывает исполнителя самому проводить перемены в жизнь. Однако руководитель не может передать властные полномочия человеку, который в представлении «мишеней» не обладает соответствующим статусом.

Попытки исполнителей указывать «мишеням», которые им не подчиняются, что нужно делать, почти всегда безрезультатны. Попытки вспомогательного персонала оказывать давление на младших менеджеров являются причиной большинства конфликтов в организациях.

Действительным виновником такого рода конфликтов является не вспомогательный персонал, а руководитель, который отдает свои распоряжения «мишеням» через людей, которым «мишени» не подчиняются: «Объявите сотрудникам, что мы должны использовать новую процедуру найма»; «Заставьте сотрудников использовать новую информационную систему» и т.д.

Руководитель должен всегда лично объявлять «мишеням» о новых проектах перемен. Подчиненные, понимая, что руководитель поддерживает определенное изменение, с большей вероятностью будут готовы к сотрудничеству.

Исполнителям не следует браться за выполнение проектов, в которых им придется отдавать распоряжения людям, им непосредственно не подчиняющимся. В таких ситуациях можно только содействовать осуществлению изменения, но лишь после того, как руководитель проинформировал «мишеней» о том, что он поддерживает данное изменение.

В квадратной структуре взаимоотношений исполнители подчиняются одному руководителю, а «мишени» — другому (рис. 3).

Рис. 3. Квадратная структура

Такая структура взаимоотношений, так же как и треугольная, во многих организациях неэффективна. Проблемы начинаются, когда руководитель 1 дает указание своему исполнителю игнорировать руководителя 2 и воздействовать непосредственно на «мишени», чтобы добиться их согласия на перемены. «Мишени» редко подчиняются указаниям, исходящим не от их непосредственного руководителя. В таких ситуациях руководитель 1 и исполнитель выступают в роли «защитников», так как у них нет власти для осуществления своих указаний. Неудачливые «защитники» пытаются воздействовать напрямую на «мишени». Такое воздействие обычно обречено на неудачу, так как руководитель «мишеней» не поддерживает инициативу «защитников». Если финансовый директор компании направляет своего подчиненного к менеджеру по маркетингу, чтобы убедить его в необходимости уменьшения расходов, то это не просто неэффективное, но и ошибочное и вредное действие. Правильной стратегией финансового департамента в этом случае будет направить своего представителя к директору по маркетингу и попытаться убедить его, а он в свою очередь уже обратился бы к своим подчиненным с указанием поддержать предложенные изменения.

Успешные «защитники» уделяют много времени работе с руководителем «мишеней», помогая ему понять важность изменения, которое они предлагают.

Все четыре типа ролей важны для успеха перемен, но особое значение имеет роль руководителя. Если руководители не в достаточной степени понимают цели и методы осуществления проекта или не могут предпринять необходимые действия, «защитники» должны убедить их в важности изменений, или иметь возможность заменить их на тех, кто будет оказывать изменениям необходимую поддержку, или смириться с провалом. Подобный выбор свидетельствует о решающей роли руководителей.

Хороший руководитель должен обладать следующими качествами и полномочиями:

· власть — право давать приказание подчиненным о начале перемен;

· «боль» — уровень дискомфорта от существующего status quo, подталкивающий к переменам;

· видение проблем — ясное представление о том, какие перемены необходимы;

· ресурсы — ясное представление о ресурсах (временных, финансовых, человеческих), необходимых для успешного выполнения проекта, и способность их правильно использовать;

· предвидение — глубокое понимание последствий осуществления изменений;

· чувствительность — понимание влияния изменений на каждого работника, готовность оказать необходимую поддержку;

· общественная роль — способность убедить и «зажечь» весь коллектив новой идеей;

· личная роль — способность и желание лично встречаться с играющими ключевую роль людьми в организации и убеждать их поддержать изменения;

· техники менеджмента — готовность поощрить тех, кто содействовал введению изменения, и выразить недовольство теми, кто им препятствовал;

· мониторинг — решимость отслеживать осуществление проекта на всех его стадиях;

· готовность приносить жертвы — готовность к осуществлению перемен при ясном понимании цены, которую при этом будет необходимо заплатить;

· настойчивость — способность демонстрировать постоянную поддержку проекта перемен и отказываться от краткосрочных действий, противоречащих основной долгосрочной цели перемен.

Совершенно очевидно, что хороший руководитель не должен разрабатывать несколько проектов перемен одновременно, попусту растрачивая время и силы.

Руководитель, выступающий в роли инициатора перемен, — это человек, имеющий власть санкционировать начало крупных преобразований. Он обычно занимает более высокую должность, чем тот руководитель, который будет организовывать непосредственную работу. Последний же достаточно близок к исполнителям («мишеням»), чтобы контролировать их работу и стремление к цели перемен.

Руководитель-инициатор должен заручиться полной поддержкой со стороны руководителя-исполнителя, в противном случае инициатива обречена на провал.

Во многих организациях нередко решения руководителя-инициатора игнорируются: руководитель-инициатор (высшее должностное лицо компании) сообщает коллективу, что необходимо повысить качество работы. После этого руководитель более низкого ранга успокаивает подчиненных: «Не волнуйтесь, это старик просто пар выпускает». Этого достаточно для того, чтобы никаких перемен не произошло.

Риск неудачи в осуществлении проектов перемен многократно возрастает при неправильном распределении ролей или неправильном их восприятии. Это замечание особенно справедливо по отношению к роли руководителя: успешные перемены должны пользоваться его поддержкой и его вниманием на всех этапах осуществления.

Цена неудачи включает в себя много составляющих (нерешенные проблемы, нереализованные возможности, напрасно потраченные финансовые средства), но наиболее значительной составляющей является недоверие к инициативам руководства.

Отсутствие четкой связи между декларациями руководителя и суровой реальностью подрывает его авторитет.

Тенденция игнорирования руководящих директив делает минимальной вероятность осуществления перемен в рамках намеченного бюджета и установленных сроков.

Ситуация может усугубиться: подчиненные будут игнорировать даже четкие непосредственные указания: «Еще одно глобальное изменение? В прошлом году мы страдали от одной прихоти руководства, в позапрошлом — от другой, но в конце концов все утряслось».

Руководители всех уровней должны демонстрировать полную поддержку проводимых перемен и уверенность в их успешном осуществлении. Можно предложить следующую ролевую модель процесса перемен:

• руководители: не беритесь руководить большим количеством перемен, в противном случае вы можете не достигнуть желаемых результатов и породить недоверие к себе как к лидеру;

• исполнители: не включайтесь в проигрышную игру. Если руководитель не может твердо и решительно проводить перемены, поскольку не имеет поддержки на всех уровнях организации, — это проигрышная игра; и вопрос не в том, провалится проект или нет, а в том, когда он провалится. В провале же проекта обвинят вас.

Не работайте усерднее, чем ваш руководитель. Если руководитель не предпринимает необходимых действий для осуществления проекта, рассматривайте это как знак того, что проект не считается важным и нужным для организации. Проинформируйте об этом своего руководителя с тем, чтобы он либо изменил приоритеты, либо официально приостановил или закрыл проект;

«мишени»: не принимайте участия в крупных проектах, если не имеете четкого представления о том, что от вас требуется, какие последствия для вас несут эти перемены, насколько твердо и решительно настроено руководство;

«защитники»: различайте ваше желание перемен и вероятности их успеха. Крупные перемены невозможны без надлежащего руководства.

Дата добавления: 2014-01-11