Линейно-функциональные структуры

Функциональная структуризация является наиболее широко рас­пространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организацион­ной структуры. Это процесс деления организации на отдельные эле­менты, каждый из которых имеет свою четко определенную, конк­ретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям дея­тельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется частично, одна из функций (например, фи­нансирование) находится либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структуризованными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организации. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо оттого, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организацией сбы­та, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функ­циями, которые свойственны конкретному предприятию, осуще­ствляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице задачи подле­жат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также эко­номии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и веде­нием отчетности о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с ши­рокой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро­меняющимися потребительскими и технологическими потребно­стями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в широком международном масштабе, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой фор­мы — централизованно координируемая специализация. В ней труд­но проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный резуль­тат и общую прибыльность организации. В действительности совре­менная тенденция к дезинтеграции (т. е. покупка, а не производство комплектующих частей и т. д.) отражает понимание многими фир­мами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильной модификации, поскольку логика этой организации заключается в централизован­ном контроле, который нелегко адаптируется к продуктовой дивер­сификации.

В чистом виде функциональная структура практически не при­меняется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерар­хии управления и базирующейся на строгой подчиненности низше­го звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям Децентрализация управления в рамках линей­но-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящи­ми техническими разработками, закупкой сырья и материалов, про­изводством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество од­нородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.

Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно
исключают использование функциональных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенклатуры вы­пускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структу­ры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходя­щие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии ком­муникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Построение организации по линейно-функциональному при­знаку (с группировкой по видам управления), К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпо­рации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для раз­личных рынков. Наиболее типичная для них — продуктовая струк­тура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализирова­ны и по рынкам сбыта.

Отход от использования строго функциональных схем управле­ния корпорациями в пользу дивизиональной структуры организа­ции деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослежи­вается с развитием диверсификации производства. Однако на прак­тике проявляется определенная сдержанность в отношении децент­рализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней сво­боды отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать производственно-хозяйственную деятельность от­делений, возникают сложные информационные проблемы. Поэто­му высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделе­ния, получившие достаточную самостоятельность, вносят суще­ственные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, суще­ствует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подоб­ные фирмы, расширившие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвес­тиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.

Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурного построения, первоначально были функционально организованы. С расширением организаций руководители произ­водственных, сбытовых и других подразделений, а также техниче­ские специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба дея­тельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диапа­зон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчиненных. Структурная реорганизация на основе продукта ста­ла рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбыто­вой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с (изго товле нием конкретного продукта или ассортимента продуктов

Продукт или номенклатура продуктов является весьма важным признаком структурного деления, поскольку в этом случае создают­ся условия для использования специализированных средств произ­водства, облегчается координация, допускается максимально широ­кое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объек­тивно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятельности и технического обеспе­чения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобретает клю­чевое значение.

При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководители охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспомогательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реаль­ные возможности достижения заранее намеченных целей. Руко­водители подразделений делят ответственность за получение при­были с другими аналогично организованными группами, что пре­доставляет высшему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия.

Деление по территориальному принципу является довольно распространенным методом структуризации предприятий, рассредото­ченных на обширной территории. Все виды деятельности предпри­ятия на данной территории группируются и подчиняются его выс­шему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Терри­ториальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее
цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для
размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что явля­ется немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наи­лучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компа­нии.

С точки зрения местных факторов использование территориаль­ной организационной структуры приобретает некоторые дополни­тельные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для ме­стного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а имен­но снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбытовой дея­тельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, рыночные предпочтения w выяснить, ка­кая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продукто­вый, так и территориальный принципы построения

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном по­вышении самостоятельности отдельных звеньев структур управле­ния и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, спо­собных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий — производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряет­ся процесс реализации продукции. Из производственной и органи­зационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - со­храняется целостность производственно-технологического комп­лекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимой тенденцией становится формирование не­зависимых коммерческих организаций, которые используют иму­щество базового предприятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректировки договоров аренды обес­печивается определенная координация деятельности вновь создава­емых организаций. Сохранение права

собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производ­ственную систему в целом. Ниже приводится сравнительная оценка достоинств и недостатков линейно-функциональной и дивизиональной организационных структур, позволяющая с учетом особен­ностей конкретных условий определять возможности использова­ния той или иной формы организационного построения.

Линейно-функциональные	Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализи­рованных задач, контролируемых с по­мощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подраз­делений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производст­ву стандартизованных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управлен­ческих расходах	Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функ­ций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действу­ющих технологий и сложившегося рынка	Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, пре­вышающая возможности централизован­ного планирования	Вмешательство высшего звена организа­ции для усиления координации подраз­делений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункци­ональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко пре­вышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Дата добавления: 2014-01-11