Адаптационные проблемы на стратегической вершине

До тех пор пока внешняя среда механистической бюрокра­тии остается стабильной, каких-либо существенных про­блем с адаптацией у нее не возникает. С помощью стандартных процедур она решает как рутинные вопросы координа­ции, так и неожиданные (если таковые возникают).

Но полная стабильность — недостижимая для любой организации мечта. Внешние условия так или иначе из­меняются, возникают нестандартные проблемы. Если проблемы учащаются, то вскоре менеджеры стратегичес­кой вершины организации ощущают растущие перегруз­ки. Каждая органиграмма — равно как и наш логотип — наглядно демонстрирует сужение срединной линии вблизи стратегического апекса. Обыкновение передавать нестандартные проблемы вверх по иерархии ведет к «за­купорке бутылочного горлышка» в периоды перемен, что заставляет старших менеджеров ускорить принятие ре­шений. Но как это возможно, если решений ждут в тех местах организации, с которыми у топ-менеджеров нет личных контактов?

Теоретически механистическая бюрократия должна справляться с этой проблемой. Она располагает управлен­ческой информационной системой (УИС), задача которой состоит в сборе необходимых данных по всей иерархии и отправке их наверх, с тем, чтобы высшие менеджеры свое­временно узнавали о происходящих на нижних уровнях событиях. Отличный выход для перегруженного работой и ответственностью человека. Одно «но» — в большинстве своем собирается совсем не «та» информация.

В реальности функционирование УИС сопряжено с массой проблем. В вертикально вытянутой администра­тивной структуре механистической бюрократии инфор­мация, прежде чем достигнуть вершины, должна пройти через множество промежуточных уровней. Причем на каждом из них происходят потери, и не всегда — есте­ственные. Ситуация, когда данные передаются по верти­кали, — между людьми, работающими на разных уровнях иерархии, — предполагает в том числе и преднамеренное искажение информации. Хорошие новости выдвигаются на первый план, плохие — замалчиваются. Но проблема­тичнее то, что УИС придает большое значение «строгой» (количественной), суммарной информации. Многое сви­детельствует о том, что для принятия стратегических ре­шений высшим менеджерам требуется иная, разного рода «нестрогая», более конкретизированная информация.

Часто данные УИС передаются слишком медленно. Необходимо время, чтобы подготовить доклад о событиях как об официальных «фактах», еще больше времени, что­бы «втиснуть» в доклад всю собранную информацию, еще больше — чтобы передать его по иерархии, пока он нако­нец не попадет на стол к руководителю организации. В ста­бильной среде директор может и подождать, но в стреми­тельно изменяющихся условиях решения должны прини­маться оперативно. Военачальнику необходимы сведения о передвижениях вражеских соединений в момент пере­дислокации, но никак не позже, когда она отразится в офи­циальных документах в виде цифр боевых потерь. Равным образом, если важного клиента фирмы видели на поле для гольфа с представителем основного конкурента, то прези­дент компании требует, чтобы о таких вещах ему доклады­вали немедленно. Его не прельщает перспектива узнать об этом полгода спустя, когда показатели продаж снизятся до неудовлетворительного уровня. Сплетни, слухи, домыс­лы — самые «нестрогие» из всех возможных данные — пре­достерегают менеджера о надвигающихся проблемах. Си­стема же УИС предоставляет данные о событиях давно минувших дней. Кроме того, УИС часто просто не охваты­вает некоторых важных аспектов. Настроения рабочих, конфликт между двумя менеджерами, причины сокраще­ния показателей продаж — у ценной информации такого рода нет шанса стать фактом для традиционной УИС. По­этому информация УИС к моменту прибытия на страте­гическую вершину — после отбора и суммирования на всех уровнях административной иерархии — зачастую имеет лишь отдаленное отношение к действительности и высшее руководство не имеет права полагаться на нее. В какой-то переломной ситуации руководитель вдруг об­наруживает, что он «ни сном ни духом» не знал о прибли­жающемся кризисе. Очевидный выход для высшего руко­водства — отказ от УИС и развитие неформальных инфор­мационных систем своевременного получения полных и достоверных данных. Эти системы представляют собой персональные сети контактов и информаторов внутри и вне организации, позволяющие получать сведения «из первых рук». Однако внедрение таких систем требует времени, не­хватка которого изначально вызывает эффект «бутылочно­го горлышка» на стратегическом апексе механистической бюрократии. Таким образом, высшее руководство механи­стической бюрократии оказывается перед лицом фунда­ментальной дилеммы, вытекающей из централизацииструктуры и упора на отчетности по цепи полномочий: в период перемен, когда особенно не хватает времени для сбора -«достоверной и подробной»- информации, менед­жеры перегружены проблемами всех уровней иерархии, ожидающими своего решения. В итоге менеджмент обре­чен действовать поверхностно, используя неадекватную, абстрактную информацию.

Серьезную проблему порождает один из основополага­ющих принципов механистической бюрократии, согласно которому формулирование стратегии и ее осуществление должны быть жестко разделены. Первое — прерогатива высшего руководства, а реализация стратегии возлагает­ся — в иерархическом порядке — на всех остальных работ­ников организации. Жестче всего эта дихотомия проявля­ется вармии. «Стратегия» фокусируется на генеральном направлении движения армий, а «тактика» — на конкрет­ном развертывании людей и боевой техники.

Дихотомия формулирование/реализация предполага­ет два основных условия эффективной деятельности: (1) создатель стратегии обладает исчерпывающей инфор­мацией или по крайней мере не менее полной, чем дан­ные, имеющиеся у исполнителя, и (2) ситуация достаточ­но стабильна или предсказуема, что гарантирует отсутствие необходимости в переформулировании стра­тегии в ходе ее реализации. Отсутствие одного из усло­вий приведет к разрушению дихотомии, к одновременно­му формулированию и реализации стратегии, что можно отнести скорее к адаптации, чем к планированию.

Не обладающий достоверными данными высший руко­водитель просто не в состоянии сформулировать разум­ную стратегию. Механистическая бюрократия строится на не бесспорном допущении о том, что даже в пору перемен УИС, обеспечит апексу всю необходимую информацию.

Проблема этих структур в том, что право формулировать стратегию концентрируется слишком далеко от мест, в которых концентрируется не­обходимая для этого информация.

Дизайнеры механистических бюрократий исходят также из того, что стратегия будет формулироваться в одном месте, а осуществляться — в другом. В условиях стабильности это разумная посылка — покуда мир пре­бывает в покое (или по крайней мере происходят прогно­зируемые изменения) во время развертывания плана. К сожалению, очень часто мир приходит в волнение, его захлестывают непредсказуемые изменения. Они диктуют необходимость приспосабливаться, пересматривать стра­тегию в процессе ее реализации. В таких изменчивых ус­ловиях либо стратег должен осуществлять собствен­ную стратегию, чтобы иметь возможность переформу­лировать ее «по ходу»- (что и происходит в простой структуре, действующей в простом динамичном окру­жении), либо исполнители должны взять на себя ответственность за ее формулирование, причем адаптивное (что характерно для адхократии, которая децентрали­зует право создания стратегий в сложном динамичном окружении).

Отсюда следует два вывода: Во-первых, если вы заинтересованы в реалистичной стратегии, то она должна формулироваться вне механистическо-бюрократических структур. Во-вторых, дихотомия форму­лирование/реализация в периоды непредвиденных пере­мен элиминируется. Эти выводы свидетельствуют о том, что механистические бюрократии в принципе не могут рассматриваться как адаптивные структуры; они изначально не приспособлены для корректировки однажды
принятых стратегий. Удивляться этому не стоит. В конце концов, машина служит специфическим, а не универсаль­ным целям. И механистические бюрократии.
это тоже исполнительские организации, непредназначенные для решения проблем. Стратегическая оценка просто не входит в их набор стандартных рабочих процедур. Механистические бюрократии отлично действуют в стабильном окружении потому, что они при­способлены для решения специфических, заранее опреде­ленных задач. Их сильная сторона — эффективность, а не инновации. Если организация надевает работникам шоры на глаза, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует пе­риферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они повышают эффективность, добиваются снижения рас­ходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество. Перемены — палка в колеса опе­рационной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одно звено, и придется переделы­вать всю цепочку целиком. Стоит изменить один элемент в интегрированной стратегии, и она распадется на части.

Сталелитейные компании или почтовые ведомства не относятся к адептам инноваций; современные модели автомобилей принципиально ничем не отличаются от автомашин времен Генри Форда. (Сравните поколения компью­теров или самолетов за последние пятьдесят лет — продук­тов с совершенно разными структурами — и изменения в конструкции автомобиля за тот же период.)

Когда механистической бюрократии требуется внести в стратегию кардинальные, а не «косметические» измене­ния, ее высшие руководители склонны действовать инди­видуально, ей непривычно осуществлять такого рода трансформации, ее УИС затуманивает смысл необходи­мых перемен, в конечном счете ее структуры плохо при­способлены для восприятия любых изменений.

По-видимому, успеха добиваются только те из высших менеджеров, кто обладает достаточным мужеством, чтобы отбросить бюрократическую информацию и системы кон­троля и взять дело в свои руки. Иначе говоря, парадок­сально, но менеджеры успешно осуществляют перемены в механистической бюрократии только тогда, когда они временно возвращаются к относительно бедной, но гиб­кой простой структуре.

Словом, механистическая бюрократия — весьма жесткая структура. Подобно механизму, она предназначена для дос­тижения единственной цели. Она эффективна в своей огра­ниченной сфере, а адаптация к изменившимся условиям сопряжена со значительными трудностями. К тому же она не «выносит» сложного или динамичного окружения. Тем не менее механистическая бюрократия остается одной из господствующих конфигураций — вероятно, даже един­ственной доминирующей в наших специализированных об­ществах. Поскольку мы нуждаемся в стандартных, недоро­гих товарах и услугах и поскольку люди производят их более эффективно, чем автоматические машины, — и гото­вы делать это впредь — механистическая бюрократия, со всеми ее проблемами, останется с нами.

Профессиональная бюрократия.

Дата добавления: 2014-01-11