Формирование стратегии в адхократии

В профессиональной бюрократии процесс формирования стратегии регулируется, во-первых, внешними по отноше­нию к структуре профессиональными объединениями, во-вторых, самими профессионалами операционного ядра и только в последнюю очередь — администраторами. В ито­ге процесс направляется снизу вверх и извне внутрь. Во всех остальных рассмотренных нами конфигурациях про­цесс направлен явно сверху вниз и контролируется стра­тегическим апексом (а в дивизиональной форме еще и стратегическими верхами подразделений). В отличие от них контроль над процессом формирования стратегии в адхократии не имеет четкой локализации и не регулиру­ется ни стратегическим апексом, ни любыми другими ча­стями организации.

Кроме того, этот процесс может быть представлен как формирование стратегии, и поскольку в данной конфигу­рации стратегия не формулируется сознательно работниками, а создается как бы подспудно, из отдельных ре­шений. Формулирование — дихотомия реализации в со­здании стратегии, оплот механистической бюрократии — в адхократии теряет смысл. Именно в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений, обычно пони­маемом как реализация, разворачиваются стратегии (то есть формируются в адхокрагии). Вот почему, если глав­ная цель организации состоит в инновационной деятель­ности, точно предсказать ее результаты невозможно. От­сюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений (то есть прежде, чем решения будут приняты). Понимание появляется в лучшем случае post factum, становится результатом от­дельных решений:, дели продолжают возникать по мере выполнения задачи...

Вот почему адхократия не может полагаться на планирование действий. Любой процесс, отделяющий идею от действия — планирова­ние от выполнения, формализацию от внедрения, — пре­пятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение.

В простой структуре те же динамические условия обусловлива­ют аналогичные следствия, а именно здесь нельзя полагаться на планирование и отделить формулирование стратегии от процесса ее исполнения. Но поскольку инновационная деятельность от­личается меньшей сложность»), в простой структуре контроль над тем и другим концентрируется на стратегическом апексе. Ру­ководитель мысленно формулирует общее видение курса разви­тия — примерную стратегию — и затем осуществляет ее, постоян­но корректируя планы в зависимости от результатов действий. Он не разглашает стратегию, потому что, став известной другим, она лишится гибкости и руководитель не сможет менять ее по своему усмотрению.

Формирование стратегии в операционной адхократии, структуре, никогда не уверенной в своем сле­дующем шаге. Все зависит от неожиданно появляющегося проекта, который, в свою очередь, частично зависит от каче­ства выполнения текущих планов. Поэтому стратегия никогда не стабилизируется, но постоянно изменяется. Ины­ми словами, когда стратегия стабилизируется, структура перестает быть адхократической. Если стратегия неизмен­на, значит, организация определила рынки и методы обслу­живания рынков — то есть на какие ситуации она будет ре­агировать и какие стандарты будет применять. В итоге она реструктуризируется в бюрократию — механистическую, если организация концентрируется на единственной про­стой программе, или профессиональную, если она исполь­зует несколько сложных программ. Если же стратегия раз­ворачивается постоянно в соответствии с осуществляемы­ми проектами, то формирование стратегии регулируется тем, кто решает, какой проект и как следует реализовать. В операционной адхократии это могут быть линейные ме­неджеры, вспомогательные специалисты и операторы — то есть практически любой работник организации.

Стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия сотен слож­ных решений, когда каждый проект оставляет свой «след»на принимаемых планах. В работу над проектами вовлечено такое множество людей на многих уровнях организации - одни решают судьбу проектов, другие их реализуют, — что указать на какой-либо один участок организации и сказать, что именно здесь формулируется стратегия, невозможно. Каждый участник этого процесса— высшие руководители и менеджеры срединной ли­нии, вспомогательные специалисты и операторы, все, кто работают в рабочих группах и постоянных комитетах, — влияет на формирование окончательной стратегии. Вот почему ранее мы говорили, что операционная адхократия децентрализована избирательно как по горизонтали, так и по вертикали. Право принимать решения широко рас­пределено, причем очень сложным образом, между ме­неджерами и не-менеджерами всех уровней иерархии.

То же можно сказать об административной адхокра­тии, хотя здесь процесс создания стратегии протекает не­сколько четче. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в которые вовлечено большее число людей.

Более крупные, более интегрированные проекты и более сфокусированная сфера операций означают, что усилия различных специалистов следует структурировать более тщателыю, чем в операционной адхократии. Как следствие, административная адхократия структурируется как система рабочих созвездий, каждое из которых располагается на определенном уровне иерархии соответственно типам функциональных решений, которые она должна принять.

Необходимость структурировать действия специалистов в административной адхократии предполагает и по­требность в планировании действий. Однако трудность такого планирования в том, что известна лишь цель организации, а средства ее достижения — нет. Их приходится вырабатывать по ходу, путем проб и ошибок. Поэтому возможно только общее планирование действий, опреде­ление широких, гибких ориентиров, которые позволяют рабочим созвездиям принимать конкретные решения.

Стратегии создаются только в процессе принятия конкретных решений — решений относительно того, какие проекты будут приняты к исполнению и каким образом их следует реализовать. Даже в случае с NASA эта организация полагалась, по-видимому, преимуществен­но на планирование, которое «оказывается динамичес­ким, итерационным процессом. Это с неизбежностью приводит к рассеиванию властных полномочий, поскольку маленькая экспертная группа опытных «плановиков» не может определять стратегию».

Дата добавления: 2014-01-11